Podobno bez udziału menedżerów program wellbeingowy się nie uda. Dlaczego?
Z moich doświadczeń wynika, że menedżerowie są w programach wellbeingowych kluczowi. Często sami nie zdają sobie sprawy z tego, jak bardzo są potrzebni na każdym etapie wdrażania tego typu projektów. Muszą zmotywować pracowników, dać przyzwolenie na ich udział w warsztatach, a w przypadku np. firm produkcyjnych rozplanować odpowiednio logistykę pracy. Jeśli menedżer nie wesprze działań wellbeingowych w organizacji swoją postawą od samego początku, a wręcz przeciwnie - będzie je deprecjonował, to jest to sygnał dla ludzi, że program nie jest przez organizację poważnie traktowany. W projektach, które sama prowadzę, menedżer jest ambasadorem wellbeingu z tytułu stanowiska. On musi być na pokładzie, bo inaczej taki projekt się nie uda.
A co, jeśli jest menedżer jest negatywnie nastawiony do działań wellbeingowych w firmie?
Oczywiście, spotkałam się z takimi sytuacjami. Bazując na moim 20-letnim doświadczeniu współpracy z osobami zarządzającymi największymi korporacjami, mogę śmiało powiedzieć, że większość negatywizmu, który w sobie nosimy, wynika z niewiedzy lub strachu. Ja po latach wiem, w jaki sposób radzić sobie z tym strachem i jakich argumentów używać, żeby go oswajać. Ważne jednak, żeby nie przeprowadzać takich działań w organizacjach na siłę, ale pozwalać ludziom na to, żeby mówili głośno o swoich obawach i wątpliwościach. Nieco więcej sceptycznego nastawienia do miękkich projektów wellbeingowych pojawia się wśród umysłów technicznych w firmach produkcyjnych. Dla tych osób tego typu projekty wydają się zbyt mało konkretne. Podczas warsztatów z przyjemnością obserwuję jednak olbrzymią zmianę w ich postawie - ze sceptycyzmu do zaciekawienia, słuchania i aktywnego uczestnictwa w ćwiczeniach. Dlaczego? Bo uczestnicy zaczynają rozumieć, że ten program jest dla nich i ma realny wpływ na biznes! Właśnie dlatego na początku dłuższych procesów wellbeingowych, które są włączone w kulturę organizacji, przeprowadzam warsztat zatytułowany „Manager ambasadorem wellbeingu". Osoby w nim uczestniczące poznają argumenty dotyczące tego, jak wellbeing wpływa na cyfry, na zaangażowanie pracowników, na absencję w firmie itp. Pokazuję też wellbeing w kontekście menedżera jako człowieka oraz to, że dzięki tego typu programom dużo łatwiej zarządzać zespołem - jego członkowie uczą się bowiem godzić pracę z życiem prywatnym i przede wszystkim wzmacniają się od wewnątrz.
A jakie są wyzwania współczesnego menedżera?
Współczesny menedżer ma dużo trudniejszą rolę niż ten, który zarządzał jeszcze 5 czy 10 lat temu. Musi nauczyć się pracować w czasach permanentnej zmiany, zarządzać w chaosie. To jest ogromne wyzwanie, bo aby poradzić sobie z tym chaosem zewnętrznym, trzeba najpierw zbudować w sobie siłę wewnętrzną. Kadra zarządzająca często nie zdaje sobie z tego sprawy. Wyzwaniem dzisiejszych czasów jest praca zdalna, bo ludzie są mniej zintegrowani, nie rozmawiają ze sobą otwarcie, trudniej kieruje się takim zespołem. Młode pokolenie na rynku, czyli pokolenie różnorodności, dla którego wellbeing to absolutny must have, również może okazać się nie lada wyzwaniem.
Niewątpliwie współczesny menedżer musi umieć radzić sobie ze stresem, z własnymi emocjami, bo to one mają olbrzymi wpływ na cały zespół.
Dla większości osób znalezienie tego balansu pomiędzy empatią a stanowczością bywa trudne. Ważne, by w swojej postawie osoba zarządzająca zespołami była elastyczna – „bardziej jak miękka wierzba niż twardy dąb".
Co powoduje największy stres?
Na obecnym, szybko zmieniającym się rynku pracy osoby zarządzające są często przebodźcowane, przepracowane, ciężko im pogodzić obowiązki zawodowe z życiem prywatnym. Muszą sobie poradzić z takim permanentnym stanem myślotoku, mają problemy ze snem. To wszystko przekłada się na niejasną komunikację z zespołem, niepotrzebne konflikty, bo ich frustracja przenosi się na innych. Dzieje się wiele rzeczy, na które nie mają wpływu, mierzymy się z tym wszyscy. Jaka jest moja rada?
Trzeba nauczyć się odpuścić potrzebę kontroli, a dla współczesnego człowieka jest to czymś nieprawdopodobnie trudnym, bo my się czujemy świetnie, gdy tę kontrolę mamy.
Nie da się też wprowadzić harmonii, o której wszyscy marzą. Zawsze mówię jednak o tym, że jedyną pewną harmonią, którą możemy sobie stworzyć, jest harmonia wewnętrzna i do tego właśnie dążymy poprzez działania wellbeingowe.
Jakie są konsekwencje braku wellbeingu menedżera?
Jest dużo badań, które mówią o tym, że pracownicy odchodzą od szefa, bo komunikacja w zespole jest nieefektywna, czują się niedocenieni, nie mają możliwości rozwoju. Ma to duży związek z menedżerem, bo kto powinien pracownika doceniać, jak nie on?
Postawa menedżera ma więc ogromny wpływ na fluktuację, czyli rotację w organizacji, a co za tym idzie - na wizerunek firmy.
Ludzie oceniają firmę przez pryzmat tego, co menedżer mówi, jak się wypowiada o miejscu pracy. Konsekwencje jego niskiego wellbeingu to więc nie tylko konsekwencje dla jego zdrowia, rodziny, ale też w ogromnym stopniu dla firmy. Jeżeli o wellbeing menedżera się nie zadba, to na tych wszystkich polach mogą pojawić się problemy. Podnosi to współczynnik tzw. biernej obecności, która wpływa na jego zespół w sposób destrukcyjny – poziom napięcia rośnie, zwiększa się konfliktowość, a zmniejsza motywacja i zaangażowanie. Konsekwencje braku wellbeingu menedżera są więc często bardzo kosztowne dla całej organizacji.
Jak wygląda ta praca nad wellbeingiem menadżera?
Praca z menedżerami to praca mocno związana z emocjami. To jest praca nad odpornością psychiczną, nad rezyliencją, czyli umiejętnością wstawania po kryzysie i wykorzystywania trudnych sytuacji do tego, żeby się wzmocnić. Działania wellbeingowe mogą przyjmować różne formy. W mojej organizacji przeprowadzamy warsztaty, konsultacje, wykłady, webinary, coachingi odporności psychicznej.
Pracujemy nad wszystkimi obszarami wellbeingu, takimi jak: mental health, komunikacja, ergonomia, odżywianie, sen, koncentracja itp.
Dla mnie jednak najlepszą formą pracy są warsztaty wyjazdowe. Kiedy wyjeżdżamy z menedżerami na dwa dni lub dłużej, to jesteśmy na innym gruncie i można dzięki temu na chwilę się zatrzymać, a przede wszystkim otworzyć. Robimy na przykład ćwiczenia, które pozwalają się wyciszyć, zwolnić, podejść do obowiązków z lżejszą głową. Przepracowujemy trudne sytuacje z ich rzeczywistości biznesowej, wymieniamy się doświadczeniami. Czasem organizacja jest gotowa tylko na jakieś krótkie formy działań, np. webinary. Natomiast to, co najbardziej procentuje, to działania procesowe, np. moja autorska Akademia Win Win, która składa się z serii warsztatów dla menedżerów. Koncept Win Win to projekt, który uwielbiam za jego skuteczność i holistyczność. Uczy, w jaki sposób prowadzić rozmowy w organizacji, by dwie strony wygrały i wyszły z tego wzmocnione.
Współczesny menedżer musi umieć rozmawiać?
Na tym opiera się nowoczesne przywództwo. Można to porównać do sytuacji z życia, kiedy matka wchodzi do dziecięcego pokoju, w którym panuje bałagan. Zafunduje dziecku przemowę, taką jak zawsze, która jednym uchem wpadnie, a drugim wypadnie, albo przeprowadzi rozmowę w sposób bardziej świadomy, dając przestrzeń na wysłuchanie drugiej strony. Musi się jednak do tej rozmowy najpierw przygotować, poradzić sobie przed nią ze swoimi emocjami. Musi znaleźć w sobie spokój, by przeprowadzić ją w duchu win-win. Tak samo jest z menedżerami - aby usłyszeć i docenić pracownika, muszą najpierw poradzić sobie z własnymi emocjami, usłyszeć i docenić siebie.
Jak mierzyć efekty działań wellbeingowych?
Trudno jest zmierzyć je całościowo. Można zmierzyć absencję, fluktuację, ale nie da się stwierdzić, że to tylko nasza praca nad wellbeingiem przyniosła efekty dla firmy, bo działań, które podejmuje organizacja, jest bardzo dużo. Podczas pracy z menedżerami feedback, który otrzymujemy, świadczy o tym, że efektem udziału w warsztatach, które prowadzę, jest większa umiejętność radzenia sobie z trudnymi sytuacjami, że w ich zespołach rośnie poziom zaufania. Zgodnie z piramidą Lencioniego wyższy poziom zaufania oznacza większe zaangażowanie i współodpowiedzialność. To już w znaczącym stopniu przekłada się na lepsze wyniki finansowe.
Wszystko zaczyna się więc od zaufania, a kończy na zyskach dla firmy.
I choć wellbeing jest tak naprawdę o tym, co ma się w środku, to jego efekty są widoczne na zewnątrz.
* Więcej o naszej rozmówczyni TUTAJ.
Oferta prenumeraty cyfrowej "Wyborczej" jako benefitu trafia w samo sedno potrzeb dotyczących wellbeingu pracowników. Najwyższej jakości content, publikowany w ramach projektu „Odblokuj swój potencjał", porusza ważne tematy - m.in.:
Są to nie tylko artykuły, ale również webinary, wideo, podcasty, warsztaty. Nad ich jakością czuwają zewnętrzni ambasadorzy, którzy wzbogacają treści o użyteczne, eksperckie porady i informacje.
Prenumerata "Wyborczej" stanowi długofalową inwestycję w dobrostan pracowników - umożliwia im regularny, swobodny i prywatny dostęp do najwyższej jakości materiałów z dziedziny wellbeingu i rozwoju zawodowego.
Poznaj naszą OFERTĘ.
Dzisiejsza gazeta (e-wydanie)
