Ten artykuł czytasz w ramach bezpłatnego limitu

Marek Piechocki – ur. w 1961 r., pochodzi z Kościerzyny. Wysoki, krótko ścięte włosy, przenikliwe spojrzenie. Nigdzie nie znajdziemy zdjęć ani jego, ani jego wspólnika Jerzego Lubiańca. Wszystkie wykupili i usunęli z internetu. Nie chcą być wytykani palcami, chcą normalnie żyć.

Ojciec Piechockiego był inżynierem leśnikiem, matka prowadziła sklep warzywny. On sam na trzecim roku budownictwa na Politechnice Gdańskiej, w 1985 roku, wyjechał do Niemiec – studiował na Uniwersytecie Technicznym Carolo Wilhelmina w Brunszwiku, jednocześnie pracując w knajpie.

Gdy wrócił, z Lubiańcem otworzyli w rodzinnej Kościerzynie mały sklepik z odzieżą. Najpierw kupowali je w Łodzi, potem w Turcji, wreszcie na Tajwanie i w Chinach. Żeby mieć dokładnie takie ubrania, jak chcieli, musieli zacząć je projektować.

Dziś LPP (nazwa to skrót od Lubianiec & Piechocki i Partnerzy) to sieci Reserved, Cropp, House, Mohito oraz Sinsay. W sumie ponad 1,7 tys. salonów w 20 krajach, w tym w Niemczech i od września br. w Wielkiej Brytanii.

Przychody firmy zbliżają się obecnie do 1,5 mld euro rocznie. Dla porównania: przychody hiszpańskiego koncernu Inditex (Zara, Bershka, Pull & Bear, Massimo Dutti) to ponad 20 mld euro rocznie. Ale Inditex powstał w roku 1975, a LPP – w 1995.

PIOTR MIĄCZYŃSKI, LESZEK KOSTRZEWSKI: Po co się wydaje 20 mln zł na jeden sklep?

MAREK PIECHOCKI, PREZES FIRMY ODZIEŻOWEJ LPP, JEDEN Z NAJBOGATSZYCH POLAKÓW: Londyn to nasze marzenie. Jeszcze kilka lat temu nie przypuszczałem, że będziemy otwierać sklepy w Europie Zachodniej. Chcieliśmy się rozwijać, ale gdzie indziej – w Azji. W 2011 roku wysłaliśmy tam naszych kolegów, którzy zajmują się rozwojem.

Mieli przygotować otwarcie sklepów w Chinach. Siedzieli tam pół roku i wrócili z rekomendacją, że owszem, powinniśmy tam być, ale żeby ktokolwiek od nas coś kupował, to musimy wcześniej stworzyć markę międzynarodową. Chińscy turyści przyjeżdżają do Londynu, Paryża i Mediolanu. Tam powinni zobaczyć nasz sklep.

Później zacząłem dużo czytać, głównie w „Harvard Business Review”, jak z lokalnej firmy stworzyć międzynarodową. Trzeba się znaleźć w najważniejszym miejscu dla danej branży. W Europie najważniejszą ulicą dla firm takich jak moja jest Oxford Street w Londynie.

O lokal w tym miejscu walczyliśmy kilka lat, sklep otworzyliśmy tam we wrześniu.

Dlaczego Brytyjczycy mają kupować ubrania zaprojektowane w Polsce?

– Londyńskie gazety piszą, że Reserved ma w sobie pewien powiew świeżości. Ubrania są bardziej kobiece. Polki, generalnie Słowianki, chcą się wyróżniać. Chodzą na szpilkach, ubrania zawierają więcej elementów błyszczących i emanują seksapilem.

Nasze ubrania są też przystosowane do nieco bardziej surowego klimatu. Dla Polaka minus 15 to nie jest nic nadzwyczajnego. Dla Brytyjczyków minus 2 jest dramatem. Z kolei główny projektant Reserved Sho Kondo jest Japończykiem. Na modę patrzy inaczej niż Europejczycy. To wszystko tworzy pewien miks, który nas wyróżnia.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Kate Moss + Reserved. LPP otworzyło w środę sklep w Londynie. Będzie kosztował ponad 226 mln zł w ciągu 10 lat

Na otwarciu waszego sklepu w Londynie była Kate Moss, która jest też twarzą nowej kampanii Reserved. Reklamy polskiego sklepu były na londyńskich przystankach autobusowych, stacjach metra oraz autobusach. Przecinał pan wstęgę?

– Nie.

Nie był pan dumny?

– Oczywiście, że byłem.

To kto ją przecinał?

– Nikt. Nie było wstęgi. W centrum stała twarz naszej marki – Kate Moss. Ludzie pod sklepem czekali na nią przez dwie godziny. Jak nie mieć szacunku do ich wytrwałości?

A pan?

– Przyglądałem się otwarciu razem z żoną. Z dziećmi. Z naszymi menedżerkami produktu, dyrektorkami, projektantkami ubrań dla tego sklepu. I z polskimi wykonawcami budowlanymi, którzy go stawiali. Cieszyliśmy się.

„Londyn – umoczą tam kasę na pewno”. To cytat z jednej ze stron dla inwestorów giełdowych.

– Kiedy tworzyliśmy w 2004 roku markę Cropp, też wszyscy mówili: po co wam to? Miejcie szybkie wzrosty na samym Reserved. Dziś Cropp ma ponad 200 salonów w Polsce i drugie tyle za granicą.

Jeżeli chcemy zaistnieć w świecie jako globalna firma, a nie tylko zamknąć się i skończyć w naszym regionie Europy, musimy inwestować w przedsięwzięcia, które na początku nie będą zyskowne.

Czyli tak, mamy pełną świadomość, że wydamy w Londynie całą masę pieniędzy przez pierwszych kilka lat.

Pan wierzy, że ten sklep będzie kiedykolwiek rentowny?

– Pytali mnie o to dziennikarze z „Guardiana”: czy my się nie wyniesiemy? Na Oxford Street wszedł American Eagle i wycofał się po kilku miesiącach. Weszła Banana Republic, należąca do amerykańskiego koncernu GAP, i też musieli się wycofać. Takich porażek była cała masa.

I co pan odpowiedział?

– Że przez 25 lat nie wycofaliśmy się jeszcze z żadnego kraju. I nie mamy zamiaru wycofywać się z Wielkiej Brytanii.

Owszem wiele osób z branży mówi, że sklepy na Oxford Street nie zarabiają na siebie. Czynsze są zbyt wysokie. Ja w to nie wierzę. Gdyby sklepy tam nie zarabiały, to nasi konkurenci – H&M i Inditex – nie mieliby na Oxford Street trzech albo czterech salonów, tylko jeden. Dla wizerunku i prestiżu by wystarczył.

Nie ma pan wątpliwości?

– Miałem. Pierwszy dzień to jest zawsze dzień blichtru. Gwiazdy, show, reflektory – wszystko jest wspaniałe i piękne. Dziewięć kas pracowało na okrągło. I na koniec dnia okazało się, że sprzedaliśmy towar za 70 tys. funtów.

Żeby wyjść na swoje…

– ...musimy każdego dnia sprzedawać za 70-120 tys. funtów.

To jest w sumie jakieś 100 mln zł rocznie. Z jednego sklepu.

– Tak. A prawdziwy handel zaczyna się drugiego dnia po otwarciu. Trzeciego. Kiedy nie ma już wielkich reklam.

Ani Kate Moss.

– Wcześniej mogłem sobie powiedzieć, że kolejki przy kasach były z jej powodu. Drugiego dnia przyszedłem do sklepu o godzinie 10 rano. Powiem panom, że czułem pewien niepokój. Ale o 10.15 pracowało wszystkich dziewięć kas. O 10.30 była już kolejka, a w niej dziesięć osób. Wtedy odetchnąłem z ulgą.

PRZECZYTAJ TAKŻE: W sklepie Reserved ubrania wiszą w powietrzu? Jak to możliwe?

Dlaczego zabrał pan do Londynu swoje dzieci?

– Były tam wcześniej. Pracowały przy otwarciu przez miesiąc. Córka jeszcze dzień przed układała ubrania na półkach. Dzieci kupiły bilety za swoje. Owszem moja żona spała ze mną w pokoju, który był na koszt LPP. Ale myślę, że tego typu nagięcie w korzystaniu z dóbr firmy można jeszcze uznać za dopuszczalne.

Pan żartuje z tymi biletami.

– Nie.

Dlaczego?

– Bo jesteśmy firmą rodzinną.

???

– Tłumaczyłem niedawno menedżerom, co znaczy firma rodzinna. Po pierwsze, to znaczy, że nie chcemy być korporacją. Siedzę w open space z innymi.

Po drugie, nie zatrudniamy rodziny tylko ze względu na pokrewieństwo. Bo nie dajemy pracy niekompetentnym ludziom. Wszyscy sami dobierają sobie pracowników, bo wszyscy odpowiadamy za wyniki firmy. Po trzecie, korzystając z przywilejów właścicielskich, nie będziemy korzystać do celów prywatnych z samochodów czy samolotów, za które zapłaciła firma.

Ja jestem z Kaszub. Mamy tam takie powiedzenie, że ryba śmierdzi od głowy. Jeśli zacznę korzystać prywatnie z dóbr firmy, próbować będą też inni.

Można być moralnym w biznesie, kiedy inni są niemoralni?

– Nie mnie oceniać innych. Niech inni robią to, na co mają ochotę, ja się będę trzymał swoich zasad.

Mówi pan o moralności. W 2013 r. zawalił się kompleks Rana Plaza na przedmieściach Dhaki, stolicy Bangladeszu. Zginęło ponad 1,1 tys. osób, a 2 tys. zostało rannych. Fabryka odzieżowa zawaliła się z powodu fatalnych warunków pracy. W gruzach fabryki odzieżowej znaleziono metki LPP.

– To wielka tragedia. Nigdy nie powinna się wydarzyć. I dużo zrobiliśmy, aby więcej się nie powtórzyło. Podobnie jak inne sieci. W ponad 90 proc. fabryk w Bangladeszu wymieniono lub zmodernizowano instalacje elektryczne. W trzech czwartych fabryk wprowadzono dodatkowe zabezpieczenia przeciwpożarowe. Zakłady stwarzające największe zagrożenie przeniesiono do nowych budynków.

Cały czas są prowadzone w Bangladeszu audyty. Otworzyliśmy tam swoje przedstawicielstwo tak, żeby wszystko kontrolować na miejscu. Pracuje tam ponad 20 osób. Na te cele przeznaczamy 9 proc. naszych zysków. To najwięcej spośród firm europejskich. Robimy to jako jedyni z Europy Środkowo-Wschodniej. Nasz największy hiszpański konkurent, aby móc porównywać się z LPP, musiałby wydawać na ten cel 270 mln euro.

A wydaje?

– Nie.

Optymalizacje podatkowe. Kiedyś też pan to stosował i solidnie dostaliście za to po głowie od opinii publicznej.

– Tak. Teraz płacimy najwyższe podatki na Wybrzeżu. 700 mln zł w zeszłym roku.

Tłumaczył pan, że stosował optymalizację, bo inni też to robili. A bez tego nie bylibyście konkurencyjni.

– Tłumaczyłem. Teraz się cieszę, że rząd zaczyna na to patrzeć restrykcyjnie. Podobnie dzieje się w całej Europie.

Wiele się zresztą od tamtego momentu zmieniło. Nie chcemy gonić za wynikami z kwartału na kwartał. Nie chcemy pudrować wyników. Nie chcemy wyciskać wszystkiego jak cytryny. Chcemy stabilnie i bezpiecznie budować firmę i nasze wyniki. Długofalowo. I pewnie kiedyś tak nie do końca było. Może się zagubiliśmy.

Popełniłem pewnie sporo błędów. Ale ciągle po wszystkich błędach się podnosiłem, korygowałem i biegłem do przodu.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Polska to głupi raj podatkowy. Dlaczego pozwalamy się okradać?

Wiele razy się pan żalił, że media nie wspierają pańskiej firmy. Że piszemy o was złe rzeczy, a jak się dzieje coś dobrego, to już nie.

– Trochę na własne życzenie. Ja nie jestem medialny. Nie chodzę na gale, nie stoję przy ściankach. Nie tłumaczę, co się u nas dzieje.

Ten cytat się panu spodoba. „Ogólnie jesteśmy narodem łagodnym, szlachetnym i dobrodusznym. I to nie jest nawet nasza zasługa. Po prostu taką naturę otrzymaliśmy od Boga. Najlepszy dowód, że powiesiliśmy tylko dwóch biskupów, zamordowaliśmy tylko jednego prezydenta i spaliliśmy tylko jedną stodołę pełną ludzi. Mogą nam wiele zarzucić, ale jesteśmy wyrozumiali jak mało kto. W naszym kraju można okraść, ukraść, zdradzić, oszukać, ostatecznie zamordować i jakoś tam zrozumiemy i wybaczymy (...). Tylko jednego wybaczyć nie możemy. Sukcesu”. To dramaturg Janusz Głowacki.

Coś pan ciężko wzdycha.

– Mamy z tym jakiś problem. Proszę spojrzeć, jak Niemcy patrzą na pracodawców. Niemiec mówi: „Jestem szczęśliwy, że pan Otto daje mi pracę”. Kto w Polsce tak myśli? Chcę otworzyć centrum logistyczne. Czy ludzi interesuje, że wydaję 300 tys. zł, aby stworzyć jedno miejsce pracy, i to tam, gdzie jest 19-procentowe bezrobocie?

Czy ktoś odważy się napisać, że Piechocki to wspaniały człowiek, bo wydał 300 tys. zł na to, aby wykreować jedno miejsce pracy pod Włocławkiem czy Grudziądzem? Trudno to przechodzi komukolwiek przez gardło. A tych miejsc pracy będzie tysiąc, czyli wydamy 300 mln zł.

Skąd się bierze ta nieufność?

– Z historii. Zabory, później tylko krótka przerwa na XX-lecie międzywojenne, wojna, socjalizm. I tak przez prawie 200 lat.

Za socjalizmu ludzie traktowali przedsiębiorstwa państwowe jako twory należące do NICH, czyli do komunistycznej władzy. Nie do społeczeństwa. ONI nas wyzyskują. Z tych przedsiębiorstw można więc było sobie przytulić czy „pożyczyć”, co się chciało. Jak się zaczynał rok szkolny, to we wszystkich przedsiębiorstwach wielokrotnie wzrastało zużycie materiałów biurowych. Wszystkie zeszyty szły dla dzieci.

PRZECZYTAJ TAKŻE: W Polsce pozostał trwały układ pan - cham. W szkołach, korporacjach. W Niemczech mówią, że polscy zarządzający są jak bulteriery

A później, już w wolnej Polsce, było kilka nie do końca uczciwie zrobionych prywatyzacji. Stąd moim zdaniem bierze się dziś postrzeganie bogatych. Bo gdzie mieliśmy się nauczyć akceptacji tego, że ktoś inny odniósł sukces? Rozumienia, że można się dorobić niekoniecznie na cudzej krzywdzie?

Ludzie mają do pana żal, że jest pan bogaty?

– Zakładam, że ci, z którymi pracuję, żalu nie mają i doceniają to, że pracuję tak samo ciężko jak oni.

Naprawdę?

– Przez 20 lat budowaliśmy wszystko od zera. Przez 20 lat nie wypłaciłem sobie złotówki dywidendy. Ani moim akcjonariuszom. Długo jeździłem maluchem i polonezem.

Mówienie, że mam tyle i tyle milionów czy miliardów nie ma więc sensu. Ja tych pieniędzy materialnie nie mam, bo to tylko wartość akcji, to tylko papier, który może bardzo szybko stracić na wartości, co zresztą przeżyliśmy, gdy akcje spadły z 10 tys. do 4 tys. i ponad połowa tych papierowych milionów zniknęła w oka mgnieniu.

Umie pan wydawać z gestem?

– Kompletnie nie umiem. A ja wiele rzeczy potrafię, zwłaszcza jak się zawezmę. Jestem inżynierem budowlanym, który stał się kreatorem mody. Który stworzył dużą firmę w handlu detalicznym. Co do wydawania – nie pracuję dla pieniędzy. Wolę stwarzać możliwości do wspólnego budowania czegoś nowego, niż pławić się w luksusach. Budowanie to kompetencja inżynierów.

Kiedyś rozmawialiśmy z Józefem Wojciechowskim, zamożnym deweloperem. Opowiadał nam, że bogaty człowiek to taki, co ma jacht pełnomorski i samolot, rezydencje i interes, który na to wszystko zarobi. Jacht pan ma?

– Nie mam jachtu.

Samolot?

– Też nie. Do biznesu nie jest potrzebny własny samolot.

Są tacy, którzy sobie chwalą. Szybciej się przemieszczają.

– Mnie do biznesu nie jest potrzebny własny samolot.

Ma pan rezydencję?

– Nie, mam dom jednorodzinny. Domek właściwie. W Trójmieście. Do niedawna miałem mieszkanie w bloku. 100 metrów kwadratowych. Mieszkaliśmy tam w szóstkę z żoną i dziećmi.

Odnosimy wrażenie, że pieniądze pana krępują.

– Każdy ma jakieś upodobania. Jedni lubią pięciogwiazdkowe luksusowe hotele. Ja nie lubię.

Jak jeździmy po naszych sklepach po Polsce czy świecie, to śpię w tych samych miejscach, co moi ludzie. Czasami są to hotele po 40 euro za dobę. W Europie Zachodniej za te pieniądze są już dość kiepskie.

Nie narzekam. Żyję dobrze, zarabiam dobrze. Stać mnie na dobre wakacje. Ale nie potrzebuję jachtu. Będę się czuł tam nieswojo. Nie potrzebuję służby w domu, aby mi usługiwała. Mojej żonie pomaga w utrzymaniu domu jedna pani.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czym jest luksus dla polskich Rockefellerów i szarych Kowalskich

Pana zdaniem pieniądze psują ludzi.

– Psują. Zwłaszcza dzieci. Mam to szczęście, że mam największy kapitał, jaki mogę mieć, czyli aż czwórkę. Od początku stosowałem pewne zasady w ich wychowaniu.

Kiedyś spędzałem po 200 dni w roku w Chinach. Chińskie zabawki teraz nie są drogie, ale wtedy były naprawdę śmiesznie tanie. Owszem, przywoziłem je dzieciom. Ale mało. Wybierałem takie, które były skromne. Celowo, aby ich nie rozpuścić.

Jak podrosły, postanowiłem, że na swoje wakacje muszą same zarabiać. Żeby poznać, co to jest ciężka praca. Kiedy jeden z synów chciał ode mnie pieniądze na wyjazd, powiedziałem: „Połóż swoje na stół, a ja ci dam drugie tyle”. Położył zero, to ja też dałem mu zero.

Był zdziwiony. Ale to był dla niego sygnał, że jeśli chce podróżować, to musi sam na to zarobić. W następnym roku pojechał do Norwegii, spał w samochodzie i pracował na farmie, zbierając sałatę. Zarobił równowartość 12 tys. zł. Dołożyłem drugie 12 tys. zł. Pojechał do Azji.

Mój 15-letni syn pracował u mnie w tym roku w wakacje w magazynach. Nosił paczki.

Nie rozpoznali go?

– Nie. Był pod innym nazwiskiem: Cichocki. Kim naprawdę jest, wiedzieli tylko szef magazynu i zmianowy. Ale obaj mieli go traktować jak normalnego pracownika.

I tak traktowali?

– Nawet ostrzej. Dla nastolatka sama praca w magazynie nie jest wyzwaniem. Fizycznie dał radę. Ale magazyn jest w Pruszczu Gdańskim, pracę zaczyna się o 6 rano. Aby zdążyć z Trójmiasta, musiał wstawać o 4.30. I to było już trudniejsze.

Dzieci się nie buntują?

– A dlaczego mają się buntować?

Ojciec taki bogaty, a ja o 4.30 mam wstawać do roboty?

– Ale ja od początku im mówiłem, że nic nie dostaną za darmo! Bo nic im się nie należy.

Jak to się nie należy? Przecież to pana dzieci.

– Ale przecież to jest moja firma, a nie ich.

Zawsze wychowywałem je tak, aby same mogły utrzymać swoje rodziny. Nie zakładałem, że będą pracować tutaj.

Mój najstarszy syn ma 30 lat, drugi – 27. Proszę spojrzeć na naszą firmę z perspektywy 2001 roku, kiedy moje dzieci były małe. To była trochę większa hurtownia i 16 sklepów. Wychowując dzieci, brałem również pod uwagę to, że ten mój biznes nie wytrzyma próby czasu i zniknie.

Moja córka jeszcze dwa lata temu mieszkała z czterema koleżankami na stancji, w małym pokoiku. Jak do niej przyjechałem pierwszy raz, to powiedziałem sobie pod nosem: „O cholera, chyba im ciężko”.

I co pan z tym zrobił?

– Nic. Teraz mieszka z jedną koleżanką.

Jej koledzy i koleżanki z roku nie wiedzą zresztą, kim jest jej ojciec. Dlaczego ktoś ma ją lubić, bo ja mam pieniądze?

Zimny chów.

– Dzieci niezależnie od tego, czy są z bogatego, czy biednego domu, muszą się nauczyć pokory i szacunku dla ludzi na nisko opłacanych stanowiskach. To robi dobrze wszystkim.

A najważniejsze – robi dobrze społeczeństwu. Jak miałem dziesięć lat, to wstawałem o 4 rano, aby szypułkować truskawki. Mając 14-15, rozładowywałem cement z wagonów. A wiedzą panowie, co to znaczy rozładować 40-tonowy wagon z cementem w tym wieku? Tych wagonów było każdego dnia pięć.

Moim dzieciom więc nie zaszkodzi, gdy poznają, jak ciężko trzeba zapracować na to, by mieć 100 czy 200 zł. Jak będą dobrze wykształcone, nauczone pokory, dużej pokory, dla trudu, dla pracy, to im to tylko pomoże w życiu. Bo nie będą nigdy rozczarowane, że nie spadła im manna z nieba.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Oto krwiożerczy rekin kapitalizmu. Za judaszowe srebrniki dolarów i euro kupuje i sprzedaje majątek narodowy. Rozmowa z Jackiem Siwickim

Rozmawialiśmy niedawno z Jackiem Siwickim, prezesem Enterprise Investors. Oni się pojawiają, kiedy ludzie chcą sprzedać firmę.

– Byli u nas niedawno. Znam go.

Siwicki opowiedział nam, jak te spotkania wyglądają. Spytał właściciela: „Dlaczego pan sprzedaje taką fajną firmę?”. Usłyszał: „Bo syn jest idiotą, chce zostać fotografem”.

– Moim zdaniem ten syn nie jest idiotą. Dzieci czy generalnie ludzie mogą być szczęśliwi tylko wtedy, kiedy robią to, co kochają. Wtedy nie pracują osiem godzin i są zmęczeni, tylko pracują 18 godzin na dobę i są ciągle wypoczęci. I ciągle im mało pracy.

Moje dzieci mogły studiować, co chciały. Na to nigdy nie oszczędzaliśmy. Mój najstarszy syn Piotr skończył SGH.

Pracował w LPP przez kilka lat. Ale w pewnym momencie powiedział mi: „Chcę być przedsiębiorcą. Chcę tworzyć od zera. Moje własne”. Odpowiedziałem: „OK, stwórz”. I poszedł.

Mój syn Marcin jest po elektronice i telekomunikacji. Bardzo ciężkie studia, teraz jest na nich moja córka. Dostał pracę w banku, szybko został menedżerem.

Każdy członek rodziny, zanim rozpocznie tu pracę, musi udowodnić w zewnętrznych firmach swoją przydatność dla LPP. Uczyć się od doświadczonych rzemiosła, zaczynając od najniższych stanowisk.

Rok temu zapytałem Marcina, czy chce się zmierzyć z pracą w branży odzieżowej. I dodałem, że może sobie pomyśleć o tym tydzień. Odpowiedział: „Ja już to przemyślałem. Chcę”.

Zaczął jako asystent kupca i pracował tak przez osiem miesięcy. Jeździł do Chin, do Bangladeszu. Musiałem wiedzieć, czy czuje odzież. Bo wzornictwo jest sztuką. Design jest sztuką.

Co robi teraz?

– Teraz musi się nauczyć prowadzić sklep. A co będzie później, nie wiem. Czytam różne książki o tym, jak w firmach rodzinnych przekazuje się władzę. My nie mamy jeszcze kultury przekazywania firm.

Ja i mój wspólnik jesteśmy największymi akcjonariuszami firmy i mamy razem ponad 60 proc. głosów na walnym zgromadzeniu.

Byliśmy tu, jesteśmy tu, a ja będę tu też w przyszłości. Za wspólnika nie chciałbym decydować, ale wierzę, że też tu zostanie.

Chciałbym utrzymać tę firmę i jej kulturę w kolejnych pokoleniach. Pozostawić ją w rękach rodziny i nie dopuścić do podziału takiego jak w TVN, gdzie jak jeden z udziałowców zmarł, pojawiła się nie polska, ale amerykańska firma.

To coś złego?

– Każdy może robić to, co chce, to jest jego wolny wybór. Ja mam inny plan.

Dzieciom mówię: wszystko zostanie zapisane wam w fundacji rodzinnej. To będzie wasze, ale zapis w fundacji będzie mówił jasno i klarownie: nie wolno tego sprzedać. One już wiedzą, że pieniądze są tylko narzędziem do budowania przedsięwzięć. A nie do konsumpcji.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Prezes mBanku: Zarabiam 3 miliony, tyle co piłkarz

To po co zarabiamy?

– Jeśli chodzi o pieniądze, to jestem trochę radykałem.

Czyli wydawać nie można?

– Można. Do pewnego poziomu. Przecież ja nie będę panom mówił, że się biczuję i nie wyjeżdżam z dziećmi na narty np. do Austrii.

Choć przez długie lata zamiast do hoteli jeździliśmy do pensjonatów, szykowaliśmy sobie sami kanapki. I jeszcze się dziwiłem: po co zatrzymywać się w tych hotelach, skoro w prywatnych kwaterach jest dużo taniej? Dopiero od 2008 roku się przemogłem.

Mógł pan nie tyle pojechać do hotelu, ile sobie kupić ten hotel.

– Pewnie mogłem. Ale ja jestem radykalny w swoich poglądach. Jakbym mógł, to na przykład zakazałbym udzielania kredytów konsumpcyjnych.

Serio? Ludzie mają aspiracje. Gdyby nie mieli aspiracji, toby nie wydawali w pana sklepach.

– Każdy z nas powinien wydawać tylko tyle, ile wypracował, a może nawet mniej. Dlatego uczę moje dzieci, żeby wydawały mniej, niż zarabiają. Żebyśmy budowali dla przyszłych pokoleń. Jak wydajemy więcej, niszczymy.

Są u pana stanowiska z pensją minimalną 2 tys. brutto?

– Płacimy zazwyczaj więcej, ale zdarzają się też stanowiska, na których zarobki wynoszą 2300 zł. Planuję, że od stycznia 2018 r. ta kwota wzrośnie.

I takiemu człowiekowi chce pan zakazać kredytu? On też chce troszeczkę pożyć. Przecież dla niego kredyt to jedyna szansa choćby na wyjazd na wakacje.

– Kredyt będzie dla niego dramatem, bo tylko się wkręci w duże odsetki, które będzie musiał płacić bankom. Bo system tak działa, że skoro ja jestem bogaty, to pożyczę pieniądze bardzo tanio. Ale jak ktoś jest biedny, to będzie płacił drakońskie odsetki.

To co taki człowiek ma zrobić?

– Powinien zainwestować to, co zarabia, w edukację, powinien się szkolić.

Pan raczy żartować. Za co ma się edukować? Za te 2 tys. brutto?

– Panowie poznaliście Stacha, mojego szefa centrum dystrybucyjnego w Pruszczu. Ile on ma w akcjach? Z 50 mln zł? Stachu zaczynał jako zwykły magazynier. Rysiek i Marcin też. A teraz są menedżerami. Prowadzą wieloosobowe działy. Bo chcieli, bo ciężko pracowali na to, by awansować.

Pan jest ze wszystkimi pracownikami po imieniu?

– Tak. Każdy może do mnie podejść. Każdy do mnie może napisać, co mu się w firmie podoba, a co nie.

I wymaga pan od ludzi, żeby mieli ambicje. Nie każdy ma ambicje. Nie każdy chce być menedżerem.

– Ale ja od nikogo tego nie wymagam! Jak nie chce, nie musi. Ale jak chce coś osiągnąć, więcej zarabiać, musi coś poświęcić. Jednemu z moich synów strasznie nie chce się teraz uczyć. Mnie też się nie chciało. Panom też nie.

To zależy czego.

– To prawda. Ale każdy, kto chce coś osiągnąć, musi coś poświęcić. Aby zdobyć doświadczenie, musi wytrzymać z niską pensją. Ja wiem, że w dzisiejszych czasach to trudne, bo wszyscy chcą od razu dostać dużo.

Ale u mnie to tak nie działa. Wszyscy, którzy przychodzą do LPP, zaczynają od najniższych stanowisk.

Na palcach jednej ręki mogę policzyć osoby, które zaczynały z wyższego poziomu. Magda, którą panowie widzieliście, zaczynała u nas od roznoszenia ulotek. Robiła to za grosze. Dziś zarabia dobre pieniądze, jest głównym projektantem w jednej z ważniejszych linii.

Bo jest dobra.

Co dobrego dają pieniądze?

– Często, jak myślę o pieniądzach, to uważam, że przynoszą masę zła. Ale są też jedyną miarą sukcesu przedsiębiorstwa. Dla mnie są tylko narzędziem.

To musiało być dla pana trudne, gdy firma w ostatnim czasie mocno zwiększyła wydatki. Podniosła pensje pracownikom.

– Tutaj nie ma się co czarować. Zwiększyliśmy wydatki, bo przeżywaliśmy głęboki kryzys. Pod koniec 2014 roku formowaliśmy zespół nowej marki Tallinder. Miała oferować ubrania z segmentu premium.

A ja czułem, że jest źle. Reserved – nasz najważniejszy brand – miał za długo złą sprzedaż w swoich sklepach. Powtarzałem: „Słabniemy, słabniemy. Zamknijmy tę nową markę i skupmy się na Reserved”. Dyskusje trwały ponad tydzień.

Menedżerowie odpowiadali, że nie możemy tego robić. Że jak zamkniemy nową markę, to pracownicy się źle poczują. Bo mieli tworzyć coś nowego, a teraz co? Klops.

Popełniłem błąd, że nie narzuciłem swojego zdania. Później za ten błąd musiałem zapłacić dużo więcej.

Zamknięcie Tallindera kosztowało ponad 20 mln zł. Tak wynika z waszych raportów giełdowych.

– Musiałem wrócić do firmy, aby ją ratować. I zacząłem sobie zadawać pytanie, czy w ogóle jestem w stanie. Przez trzy lata nie zajmowałem się odzieżą. Wynajdywałem głównie lokalizacje pod nowe sklepy.

Owszem, zaczynałem jako kupiec. Mnie nikt nie oszuka, że ten sweter jest za tyle, a ten za tyle. Ja czuję ciuchy. Wiem, ile coś powinno kosztować.

Wiem, że jak chwycę do ręki tę koszulę, to od razu rozpoznam, że to jest dobry materiał i że była zrobiona w Egipcie. Ale świat się zmienia. Czy ten pociąg już nie odjechał? Mogłem się odrealnić.

Miałem cykora.

Cytat z pana: „W marcu 2015 r. zorientowałem się, że sprzedajemy w Reserved najgorsze rzeczy w naszej historii. Dziwiłem się, że klienci do nas przychodzą”.

– Powiedziałem: „Robimy remanent. Chcę zobaczyć wszystko, co robicie, jak to wygląda”. Poprosiłem o ściągnięcie wszystkich wzorów. Popatrzyłem na te ciuchy i pomyślałem, że się załamię.

Wyniki finansowe za lata 2014 i 2015 to były spadki, rok 2016 był jeszcze gorszy. Pierwszy kwartał ubiegłego roku – strata na działalności operacyjnej wyniosła ponad 60 mln zł.

Kule śnieżna toczyła się w dół.

Co pan zrobił?

– Spytałem swojego wspólnika, czy zgadza się na podwyżki dla pracowników.

Co odpowiedział wspólnik?

– „Stary, rób, co uważasz za stosowne”. On mnie wspierał od 25 lat i wspiera dalej.

Jak jest kryzys, to się tnie koszty, a nie podnosi pensje.

– Zazwyczaj tak jest. I zazwyczaj ktoś, kto ma takie zasoby jak ja, miałby pewnie prywatny samolot. Ale ja nie mam. Słowo „zazwyczaj” nie pasuje więc do nas.

Jeden z moich menedżerów powiedział mi: „Słuchaj, jak to jest, że my chcemy być najlepszą firmą w branży fashion, a nie płacimy najlepiej? Płacimy średnio. Albo przeciętnie”.

I dotarło do mnie, że jesteśmy głupi. Żeby mieć najlepszych ludzi, żeby być najlepszym, trzeba płacić najlepiej. Tu nie ma cudów.

I o ile pan podniósł pensje?

– W centrali średnio o kilkadziesiąt procent.

Wezwałem menedżerów odpowiedzialnych za poszczególne brandy i powiedziałem: „Paweł, do tej pory stawki projektantów wynosiły od tylu do tylu, ale teraz ten poziom podwyższamy i umieść swoich pracowników w tych nowych poziomach”. Albo kupcy dostawali tyle i tyle, a teraz będą dostawać tyle i tyle.

Najlepsi dostawali górne stawki, ci gorsi dolne. Ale podwyżki dostali wszyscy. Niektórym osobom podnieśliśmy pensje nawet dwukrotnie.

Normalnie się mówi, że podwyższenie pracownikowi pensji o 30-40 proc. go psuje.

I?

– Nie obchodzi mnie to.

Potraktowałem te wydatki jako inwestycję w ludzi. Odblokowałem też możliwości wyjazdów zagranicznych. Wydajemy na nie 50 mln zł rocznie. Jeśli pracujemy w biznesie modowym, to ludzie muszą widzieć tę modę. Na ulicach. Na wybiegach.

Zrobiliśmy jeszcze jedną rzecz.

Powiedziałem do projektantek w Reserved Ladies: „Dziewczyny, od teraz zaczynamy robić takie rzeczy, które wam się podobają, które wy byście same nosiły. Nie wymyślamy sztucznych klientek. Musicie zrobić rzeczy, które wszystkie dziewczyny wkoło będą nosiły z własnej woli”.

I noszą?

– Teraz noszą. Wtedy nie nosiły.

Zapytałem ostatnio jedną z nich: „Karolina, jak to jest możliwe, cholera jasna, że teraz zrobiłyście tak piękne rzeczy do sklepu w Londynie? Że ten sklep wygląda tak, że wszyscy się zachwycają, a kilka lat temu były tak słabe?”.

Co odpowiedziała?

– „Daj spokój, daj spokój”.

Po podwyżkach ludzie pracują lepiej?

– Na pewno wkładają w pracę więcej serca. Oni jednak tego nie robią dla pieniędzy.

Serio?

– Pieniądze są jedynie miarą naszych sukcesów. Ale tak na koniec ważniejsze są emocje, te rzeczy, które osiągamy dzięki temu, co robimy.

Mówiłem panom wcześniej o Magdzie, jednej z moich projektantek, która zaczynała od roznoszenia ulotek. Ona oczywiście musi dostawać takie pieniądze, aby nie miała trosk i kłopotów z życiem codziennym. I to otrzymuje w LPP.

Ale jak szalona zasuwa po nocach, walczy, bo chce coś stworzyć. Ludzie widzą, że mają tutaj szansę zbudować coś, czego nie da się zrobić w innych polskich firmach. Sieć, która będzie w całej Europie. Na całym świecie. To motywuje.

Przed podwyżkami często ludzie od was odchodzili?

– Przychodzili np. na dwa lata, zrobili sobie, jak to się mówi, eleganckie papiery, nauczyli się czegoś i od razu ktoś ich ściągał, bo płacił trochę więcej.

Teraz przestali odchodzić?

– Kompletnie. Dobra, przesadzam. Ale skala rotacji jest minimalna. Jak rozmawiałem ostatnio z pracownicą, to mówiła mi: „Słuchaj, w 2014 roku to bałam się podnieść słuchawkę telefonu, bo co odbierałam, to słyszałam, że ktoś rezygnuje z pracy”.

To działo się na okrągło. I to był problem. Teraz ludzie dzwonią, aby opowiedzieć o nowym pomyśle na kolekcję.

Ma pan u siebie związki zawodowe?

– Nie.

A jakby ktoś chciał założyć?

– To byłoby mi przykro.

Dlaczego?

– Bo to by oznaczało, że nie dbam wystarczająco o pracowników. Ja dużo robię, aby ludziom się tu fajnie pracowało. Są choćby rowery służbowe. Jest tania stołówka. Nowoczesne biuro. Dobra kawa. Sami panowie piliście.

Ale za kawę muszą płacić 2,50 zł.

– Ale to jest kawa z najlepszego ziarna, warta 14 zł za kubek. A dlaczego płacą? Bo uważam, że jeśli coś jest za darmo, będzie niedoceniane.

Kiedy przekaże pan firmę dzieciom?

– Jeszcze mam czas.

Za dziesięć lat?

– Niektórzy się śmieją, że przy biurku skonam.

Ale ja chcę stworzyć dużą polską firmę, która całemu światu pokaże nasz talent i umiejętności. To mnie ciągnie. To mnie popycha do przodu.

Studiowałem w Niemczech. Wtedy, w latach 80., o polskiej gospodarce Niemcy mówili „polnische Wirtschaft”. Gorzej obrazić nie można było. W tym sformułowaniu było wszystko, co najgorsze w Polakach. Picie. Kradzież samochodów. I nie ma się co czarować, że było inaczej. Tacy w sporym stopniu byliśmy w komunizmie.

W 1989 roku zaczynaliśmy od zera, bez żadnej wiedzy, jako nowicjusze. LPP toczy walkę o rozbudowę firmy i gospodarki. Po to, aby pokazać, że Polacy nie są „polnische Wirtschaft”.

I walczmy o to od lat.

Reserved. Sinsay. Cropp…

– Mamy obce nazwy firm, bo w latach 90. to, co było polskie, kojarzyło się pejoratywnie. Czasy się zmieniają. Mogliśmy udawać, że jesteśmy zachodnią firmą, w 1995 czy jeszcze w 2002 roku. Ale teraz sprawdzenie w internecie, skąd pochodzi jakakolwiek firma, to są trzy minuty. Teraz każdy jest open to public. Rozebrany do rosołu.

Poza tym doszliśmy już do czasów, kiedy można być dumnym z polskiej firmy. Zajęło to dwadzieścia kilka lat.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Polskie marki ukrywały się kiedyś pod obco brzmiącymi nazwami. Dziś bez kompleksów zdobywają rodzimą klientelę

Pan premier Mateusz Morawiecki mocno tę polskość promuje i pcha. Panu to odpowiada?

– Ja się nie zajmuję polityką. Jestem tylko facetem, który sprzedaje ciuchy.

Ale?

– W tym wszystkim jest jednak jakaś mądrość, abyśmy dbali o siebie nawzajem. O swoje własne firmy.

Bylibyśmy naiwni, gdybyśmy nie wspierali swojego. Ja żyję w tym kraju. Chcę tu dalej żyć. Chcę tu pracować. Nie chcę się wyprowadzać. Nie chcę być obywatelem w innym miejscu na ziemi. Przyjmuję ten kraj z całym dobrodziejstwem inwentarza.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Rośnie patriotyzm gospodarczy. Pochodzenie ma znaczenie. Pięć hipotez, dlaczego coraz chętniej kupujemy polskie produkty

Jak będzie wyglądać firma za dziesięć lat?

– Otworzymy sklep w Mediolanie. Nasze projektantki i kupczynie mnie podpuszczają, by być też w Nowym Jorku.

Chcę jednak, aby za dziesięć lat każdy mógł do mnie podejść i powiedzieć mi wprost, co mu się nie podoba. Tak jak jest teraz. Chcę, by dzisiejsza atmosfera w firmie trwała wiecznie.

Czytaj ten tekst i setki innych dzięki prenumeracie

Wybierz prenumeratę, by czytać to, co Cię ciekawi

Wyborcza.pl to zawsze sprawdzone informacje, szczere wywiady, zaskakujące reportaże i porady ekspertów w sprawach, którymi żyjemy na co dzień. Do tego magazyny o książkach, historii i teksty z mediów europejskich. Zrezygnować możesz w każdej chwili.