Jedna z dużych warszawskich kancelarii prawnych zebrała na początku kwietnia pracowników i ogłosiła smutną wiadomość: przez najbliższe pół roku ich pensje zostaną obniżone o 30 proc. Nie tyle pensje, co wycena usług pracowników, bo podobnie jak wiele innych biznesów prawniczych kancelaria jest spółką komandytową, a prawnicy prowadzą własne działalności. Zebrani nie kryli niezadowolenia. – Niektórzy mówili nawet coś o „pensjach na kasach w Biedronce”, a potem wystąpili o pieniądze z „tarczy” i dostali więcej, niż stracili – mówi 40-letni Wojciech, jeden z pięciu wspólników.

Pracownicy kancelarii zasłonili się rządową „tarczą”. Pracownicy restauracji, hoteli, siłowni, wielu firm produkcyjnych i handlowych nie mieli tyle szczęścia. Pandemia nie uderzyła we wszystkich jednakowo, ale i ocaleni, i poturbowani są ważni dla naszego zrozumienia przyszłości.

Urlop w listopadzie? Dziękuję!

W kwietniu badacze Wydziału Socjologii UAM z Poznania zadali 2500 Polakom pytanie, jak długo potrwa pandemia. Większość (ponad 42 proc.) stwierdziła, że trzy miesiące. Trwa już znacznie dłużej. Nadchodzi kryzys. Trudno go uniknąć w warunkach przerywanych łańcuchów dostaw, ograniczeń konsumpcji, niepewności hamującej inwestycje. Ale to zjawisko cykliczne, nie nowe. Tymczasem badania socjologów i psychologów sygnalizują nowe tendencje społeczne wynikające z ograniczonej komunikacji, mobilności, społecznego dystansu, a przede wszystkim z przejścia na pracę zdalną. Jednym ze skutków jest nowy czas wolny w wielu miejscach i społecznościach. Ludzie, którzy przestali jeździć do pracy, odkryli, że mają więcej wolnego czasu, który niełatwo jest zagospodarować.

Typowe możliwości – jak rozrywka, rekreacja, gastronomia – są ograniczone. Niepewność i zmienne obostrzenia podminowały również klasyczną ideę wczasów jako podróży i spędzenia czasu poza domem. To generuje nowe napięcia. Wiele zarządów zaleciło menedżerom likwidację zaległości urlopowych, żeby wynikające z nich rezerwy nie obciążały wyników netto firm. Problem polegał na tym, że na skutek obniżek pensji czas pracy w wielu firmach również był skrócony, więc pracownicy nie potrzebowali urlopów na bieżąco i chomikowali je na wyjazdy w lepszych czasach. Konieczność wykorzystania urlopów w październiku, listopadzie czy grudniu wielu zwyczajnie rozzłościła.

Nasze wojenne wspomnienia

Nowym zjawiskiem jest zmiana naszego subiektywnego poczucia upływu czasu. Pisała o tym w „Wyborczej” Joanna Sosnowska, która spotkała się z Claudią Hammond, autorką książki „70 minut na godzinę”. Według niej podczas pandemii nasz odbiór czasu zakłócają dwa specyficzne czynniki: stres i wspomnienia. Pamięć wykorzystuje wspomnienia do subiektywnego określania upływu czasu. – Jeśli nie tworzysz nowych i spojrzysz w przeszłość, wydaje się, że czas minął bardzo szybko. Za to w chwili samego przeżycia czas mija powoli, bo się nudzisz. Z tym mechanizmem mamy do czynienia, gdy jesteśmy chorzy – wyjaśnia Hammond.

Kolejnym czynnikiem, który zakłóca poczucie czasu, jest praca z domu. Czas w pracy zwolnił i się wydłużył, a czas w domu – przyśpieszył. Nie zawsze mamy napięty grafik spotkań i aktywności zawodowych online, ale coraz częściej mamy je o dziwnych porach, np. późnym wieczorem. Z jednej strony nie tracimy czasu na dojazdy do pracy, ale z drugiej, jak obliczył z grubsza jeden z dziennikarzy „Wyborczej”, średni czas oczekiwania na odpowiedź kolegi albo przełożonego na komunikatorze wynosi pięć minut. W jego przypadku zabiera to około dwóch godzin dziennie, w czasie których siedzi i gapi się na Slack albo Teams. Ludzie w firmach mają mniej zebrań, ale wirtualnych spotkań przybyło, bo zebrania wyznaczamy dziś w sprawach, które kiedyś załatwialiśmy w biegu, przechodząc obok biurka kolegów.

Z kolei ciągła obecność w domu skłania nas do zajmowania się gospodarstwem i sobą w większym niż dotychczas stopniu, więc tutaj czas przyspieszył. Zaczynamy remonty, naukę języków obcych, spotkania ze znajomymi online, próbujemy nowych hobby.

„Nowa rutyna generuje nowe wspomnienia, więc gdy patrzymy wstecz, wydaje nam się, że minęło bardzo dużo czasu” – pisze Sosnowska i dodaje, że według Claudii Hammond zapamiętamy pandemię doskonale, niczym nasi dziadkowie zapamiętali wojnę.

Życzymy pani powodzenia na nowej drodze

Paradoksalnie na poziomie społecznym nowe tendencje są sprzeczne i częściowo niwelują się nawzajem. I tak obok nowoczesności przyśpiesza tradycjonalizm. Badacze obserwują znacznie większe zaangażowanie kobiet niż mężczyzn w zajmowanie się domem. Według firmy doradczej McKinsey stanowiska kobiet są blisko dwukrotnie bardziej zagrożone zwolnieniami niż mężczyzn – na świecie kobiety stanowią ok. 39 proc. pracowników firm, tymczasem dotknęło ich 54 proc. dotychczasowych zwolnień.

Obok rosnących nierówności powstają solidarnościowe wspólnoty, jak np. Widzialna Ręka Rynku na Facebooku. Społeczeństwo funkcjonuje ułomnie, podobnie jak gospodarka, ale w podobny sposób jak przed pandemią.

Badania zespołu Akademii L. Koźmińskiego i Uniwersytetu Warszawskiego „Biznes w pandemii” od kwietnia konsekwentnie pokazują, że pandemia nie miała dramatycznego wpływu na biznes w Polsce. Jest kilkanaście sektorów, które doświadczyły skutków pandemii szczególnie mocno – od produkcji samochodów, gastronomii i hotelarstwa, kończąc na lotnictwie, kinach i parkach rozrywki. Obserwujemy tam postępujący dramat zwolnień, rosnącego zadłużenia i bezradności wobec zachodzących zmian. Jednocześnie wiele sektorów gospodarki działa jak wcześniej, z jedną podstawową różnicą – ma dużo więcej operacji cyfrowych, m.in. w marketingu, sprzedaży i komunikacji. Rośnie przekonanie, że cyfryzacja gospodarki posuwa nas o dekady do przodu, podczas gdy trzeba zacząć zadawać pytania o długofalowe konsekwencje – prawne, społeczne i organizacyjne – tego procesu. Co najmniej dwie z nich wydają się ważne.

Po pierwsze, menedżerowie działają i zarządzają tak, jak gdyby pracownicy, którzy siedzą w swoich prywatnych domach, często z rodziną, nadal byli w pracy. A nie są.

Po drugie, korporacje i firmy odkryły nowe eldorado, o którym nie mówią głośno: istotne źródła redukcji kosztów. I po cichu zadają sobie pytanie, którego nikt normalnie by nie zadawał – a może model kosztowy naszej firmy był zły i nadaje się do gruntownej zmiany?

Dom w pracy

Istniejący od wieków model zarządzania zakładał kontrolę pracownika w miejscu pracy. Dostosowywana do tego była cała architektura organizacji, począwszy od systemów wynagradzania aż po komunikację i sposoby rozwiązywania problemów. Dzisiaj pracujący ludzie są u siebie, w swojej prywatnej przestrzeni, w mieszkaniach i domach, przy swoich prywatnych biurkach i stołach. Siedzą na swoich prywatnych krzesłach, często korzystają z prywatnych komputerów, otoczeni swoją – już byłą – prywatnością. Zaczęli mieszkać w pracy.

Komunikatory typu Zoom czy Teams dają możliwość tworzenia sztucznego tła podczas spotkań i znacznie rzadziej niż w kwietniu widzimy prywatne biblioteki i zegary. Ale one tam są. To ma daleko idące konsekwencje organizacyjne, społeczne, ale także prawne, których tak naprawdę w tej chwili dobrze nie rozumiemy. Bo:

• Czy można żądać od pracowników stałej uwagi i koncentracji, gdy są w domu?
• Jak kontrolować prawdziwy czas ich pracy?
• Jak kontrolować to, co robią, gdy są praktycznie niewidoczni?
• Czy mogą pić alkohol, palić papierosy lub uprawiać seks, gdy są w pracy, czyli w domu?

Kolejne pytania już zaczynają zadawać pracownicy, a odpowiedzi mogą się okazać mało przyjemne dla firm.

• Może firmy powinny pracownikom pracującym online te pokoje dofinansować?
• Wynająć od nich te przestrzenie i biurka? Kupić nowe?
• Rekompensować członkom rodziny naruszanie ich prywatności i ograniczenie przestrzeni życiowej, często od rana do wieczora i w nieprzewidywalny sposób?
• Zapewnić pomoc psychologiczną tym, którym zaczynają się mieszać porządki życia, co skutkuje nerwicami lub depresją?

To ostatnie staje się coraz bardziej palące, na co wskazują rozmowy z lekarzami badającymi sen i specjalistami od terapii par. Mamy więcej czasu dla siebie, a więc powinniśmy się bardziej wysypiać i prowadzić lepsze życie erotyczne, jednak lęki związane z wirusem, zamknięcie i ograniczenie możliwości życiowych dają skutek odwrotny.

Na razie mało kto się nad tym zastanawia. Firmom i pracownikom jakoś udaje się wcisnąć nowy model pracy online w istniejącą architekturę zarządzania, no i w zdecydowanej większości firm nie ma wiedzy ani doświadczeń w zarządzaniu rozproszonymi pracownikami. Jednak udawanie, że tradycyjny model działa, nie może trwać długo.

Zapewne tradycyjne przedsiębiorstwa produkcyjne chętnie wrócą do starych rozwiązań. Natomiast nowoczesne firmy usługowe i technologiczne stworzą nowe modele i architektury organizacyjne, których jeszcze nie znamy. Będą one wymagały od pracowników dużo wysiłku, bo wiele granic pomiędzy sferą zawodową i prywatną zaniknie. Ściślej mówiąc, zaniknie sfera prywatna, bo zawodowa się rozepchnie tak brutalnie, jak to tylko będzie możliwe.

Panie prezesie, ta pandemia się spina w Excelu!

Ludzie, którzy nie stracili pracy, mówią o przesunięciach w budżetach domowych: ich przychody są mniejsze lub podobne jak przed pandemią, ale spadły koszty: mniej jadania na mieście, mniej zakupów ubrań czy sprzętów, mniej wyjazdów. Całość – jak twierdzą – bilansuje się na dobrym poziomie. Podobne procesy zachodzą w gospodarce.

Wiele organizacji i branż jest w tarapatach, ale nie wiemy, jak wiele ma się świetnie, także w Polsce, bo dobre wieści w czasie pandemii nie są zbyt wiarygodne. Tymczasem wiele firm dywersyfikuje działalność, wprowadza nowe produkty i usługi, wchodzi na nowe rynki. Rośnie im sprzedaż, ale z powierzchownego oglądu logiki ich aktualnego sukcesu nie to jest ważne. Kluczowe jest to, że w wielu firmach spadły obroty, ale zdecydowanie wzrosły marże. Może się wręcz okazać, że teraz są najwyższe w historii tych firm. Przyczyna jest jedna: zmniejszyły się koszty, które stale i systematycznie od lat rosły.

Jeszcze do niedawna to był niemal dogmat, że koszty muszą rosnąć. Dlaczego teraz spadły? Spróbujmy wskazać kluczowe powody.

Nowi tańsi dostawcy. Na skutek zawirowań firmy zaczęły uważnie analizować łańcuchy dostaw, szukać innych kontrahentów i negocjować stawki. Wiele firm w tym roku przebudowało model dostaw i znalazło w nim oszczędności.

Nowe oferty i kanały dystrybucji. Po stronie konsumentów wprowadzone przez rządy restrykcje ograniczyły popyt, co skłoniło firmy do szukania nowych klientów i systemów dystrybucji. Firma zaopatrująca szkoły, żłobki i restauracje w warzywa i owoce zaczyna sprzedawać przez internet, co często poprawia marże i płynność, bo odbiorcy płacą zwykle przed otrzymaniem towarów, podczas gdy tradycyjnie klienci zwykle płacili z opóźnieniem.

Tańsze płace. Rządowe dotacje do płac na całym świecie, a w Polsce w ramach programu „tarcz”, zostały skwapliwie wykorzystane do przejściowej redukcji kosztów. Część firm wykorzystała strach pracowników i dokonała zwolnień albo obniżek płac i premii.

Niskie koszty finansowe. Dzięki prawie zerowemu oprocentowaniu kredytów, pożyczek i dotacji rządowych koszty finansowe firm są najniższe od lat. Niektóre osiągnęły tutaj szczyty inżynierii finansowej. Jako przykład „Financial Times” podaje brytyjskie spółki z grupy kontrolowanej przez stalowego magnata Sanjeeva Gupty, które zatrudniając raptem 11 osób, otrzymały warte dziesiątki milionów funtów pożyczki rządowe. W Polsce po rządowe pieniądze masowo sięgnęły kantory, które zatrudniając po dwie-trzy osoby, nierzadko otrzymywały wsparcie rzędu 2-3 mln zł z PFR. Dziś muszą zwracać te pieniądze.

Mniejsze i tańsze biura. Powierzchnie na razie są opłacone, ale czynsze na przyszły rok już są renegocjowane z założeniem, że część pracowników będzie pracować z domów, przynajmniej okresowo.

Topniejące delegacje. Wyjazdy służbowe to floty samochodów oraz dziesiątki, setki albo – jak w korporacjach międzynarodowych – wręcz tysiące biletów lotniczych, hoteli, diet i ubezpieczeń międzynarodowych. Nagle większość tych kosztów zniknęła.

Dziękuj, że pracujesz

Firmy, w które pandemia nie uderzyła bezpośrednio, gorączkowo myślą, jak zmienić swój model biznesowy, żeby te wyniki utrzymać. W świecie korporacji takie myślenie może oznaczać przede wszystkim restrukturyzacje, cięcia i zwolnienia. Zmiany funkcjonowania zespołów sprzedażowych, redukcję ich liczby, zmniejszenie delegacji na rzecz aktywności online. Mniejszą skłonność do zatrudniania. Presję na obniżki płac. Zmniejszenie biur i nacisk na pracę z przestrzeni prywatnej. To świat jeszcze bardziej radykalnych oszczędności niż ten, do którego się przez lata przyzwyczajaliśmy.

Zyskają akcjonariusze. Ale czy to będzie lepszy świat dla ludzi?

*Prof. Krzysztof Obłój – specjalista z zakresu zarządzania strategicznego i międzynarodowego, kierownik Katedry Strategii w Akademii Leona Koźmińskiego oraz Zakładu Zarządzania Strategicznego i Międzynarodowego na Wydziale Zarządzania UW. Szefował radom nadzorczym takich firm jak Eurobank, PZU czy Agora.

**Vadim Makarenko – dziennikarz „Wyborczej”, wydawca serwisu BIQdata i redakcyjny szef programu Jutronauci. Zajmuje się mediami i nowymi technologiami.