Na ekranie w gabinecie czytam: „Liczba pacjentów w szpitalu: 1098. Obłożenie: 96 proc. Ilość osób na oddziale ratunkowym: 50. Narodziny: 6. Przyjęcia dziś: 124. Przychód z NFZ dziś: 285 tys. zł”.

Jakub Kraszewski sprawdza oddział ratunkowy. W chwili, gdy rozmawiamy, jest tam 53 pacjentów. Czerwonych, tych w stanie krytycznym, zero. Takim pacjentem był Paweł Adamowicz, ugodzony przez niezrównoważonego nożownika podczas finału WOŚP.

Jest trzech pacjentów w stanie ciężkim, najprawdopodobniej przyjechali karetkami. Świecą się na pomarańczowo. 10 żółtych wymaga w miarę szybkiej interwencji, 13 zielonych może chwilę dłużej poczekać.

Uniwersyteckie Centrum Kliniczne w Gdańsku, zdjęcie z 28 marca 2019Uniwersyteckie Centrum Kliniczne w Gdańsku, zdjęcie z 28 marca 2019 fot. V. Makarenko

Zgodnie z rozporządzeniem ministra zdrowia każdy kolor ma swój maksymalny czas oczekiwania. Niebiescy, ci o niskim statusie – jest ich właśnie 26 – poczekają nawet osiem godzin. – To najczęściej pacjent, który powinien skorzystać z normalnej ścieżki i iść do swojego lekarza, ale z jakichś względów przyszedł do nas – tłumaczy Kraszewski.

Jeżeli ktoś przyjdzie na oddział ratunkowy z błahym problemem, zobaczy się z lekarzem minimum po sześciu godzinach. Będzie czekał, nawet jeśli zwolnią się czerwone i pomarańczowe miejsca – szpital przez cały czas ma być gotowy na przyjęcie pacjentów w stanie ciężkim. Na dachu budynku może lądować helikopter, są bezpośrednie windy, które zwożą pacjenta na szybką diagnostykę, żeby w ciągu kilku minut mógł wylądować na stole operacyjnym.

Dyrektor UCK nie jest lekarzem. Skończył prawo, otarł się o agencję reklamową Hager, która zakończyła działalność 18 lat temu. Potem pracował w Instytucie Badań nad Gospodarką Rynkową i w dziale kadr w Stoczni Gdynia SA. Tam oglądał produkcję i uczył się zarządzania procesami.

To w stoczni zobaczył, jak działa depozyt materiałowy – prawie jak zwykły magazyn, ale leżący w nim towar jest własnością nie stoczni, lecz producenta. Dopiero jeśli zostanie wykorzystany w budowie jachtu, system dostawcy wystawia fakturę i stocznia uruchamia przelew. To pozwala maksymalnie dopasować stan magazynów do bieżących potrzeb.

Taki depozyt jest też w UCK, są w nim przechowywane zastawki serca. Wcześniej były zamawiane raz w roku i trzeba było za każdym razem prognozować ich zużycie. Dodatkowa komplikacja była taka, że zastawki mają różne rozmiary i ograniczony termin przydatności, po którym tracą elastyczność. Kończyło się to tak, że część była wyrzucana. Depozyt materiałowy rozwiązał ten problem.

Piotr Szostak: Pański gabinet jest niczym centrum dowodzenia?

Jakub Kraszewski*, dyrektor Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego w Gdańsku: - Nie da się dzisiaj zarządzać szpitalem bez monitorowania procesów. Ale nie wystarczy patrzeć przez monitor, równocześnie trzeba spojrzeć na szpital oczami pacjenta, rozumieć jego potrzeby.

Problem w tym, że z punktu widzenia biznesu w naszym systemie opartym na dystrybucji środków od różnych instytucji publicznych klientem jest płatnik. I często szpitale starają się przede wszystkim zaspokoić płatnika – czyli najczęściej NFZ – i sprostać biurokratycznym potrzebom. To z kolei czasem oznacza pominięcie tego, czego potrzebuje pacjent.

W naszym szpitalu pacjent znajduje się w centrum uwagi. Pytamy go, m.in. poprzez ankiety, jakie ma wobec nas oczekiwania.

Jakub KraszewskiJakub Kraszewski fot. Uniwersyteckie Centrum Kliniczne

I jakie one są?

– Czasem bardzo proste. Chorzy chcą nosić swoje ubrania, a nie jednolite piżamy uniformy. Bo są pacjentami chodzącymi, a nie zakaźnie chorymi. Dlaczego mielibyśmy na siłę ich w to ubierać? Dlaczego nie mieliby się poczuć swobodnie też w szpitalu? Nie są osadzonymi.

W pewnym momencie pacjenci powiedzieli nam, że potrzebują na miejscu fryzjera, i zapewniliśmy im tę usługę.

Okazało się, że musimy zmienić samo wejście do szpitala. Budynek jest inteligentny, czyli utrzymuje określoną temperaturę, jest podzielony na strefy, w których może się dogrzewać albo schładzać. Ale zimą w hallu głównym, gdzie pacjenci i ich rodziny czekają i się rejestrują, ludzie zwykle łapią przeziębienie. Przez automatyczne drzwi wchodziło tyle osób, że do środka wpadało bardzo dużo zimnego powietrza. Zaburzało to cyrkulację i budynek dogrzewał powietrze w środku – w efekcie w niektórych miejscach było za ciepło, a w hallu głównym zimno. Dlatego zamontowaliśmy obrotowe drzwi, jak w hotelu czy innych miejscach, gdzie jest duży przepływ ludzi w obie strony. Z jednej strony poprawiliśmy komfort pacjentów, z drugiej uzyskaliśmy namacalne oszczędności – koszty ogrzewania spadły o kilka procent.

Czyli pacjent przechodzi przez obrotowe drzwi. Co dalej?

– Kiedy podejdzie do rejestracji, dostaje numerek z karteczką z kodem QR. Po odczytaniu go telefonem wyświetla mu się informacja, jak długa jest kolejka. Dzięki temu nie musi ciągle siedzieć i patrzeć w monitor. Może iść na kawę czy spacer.

Albo w ogóle nie musi przychodzić. Bo rozwijacie telemedycynę, żeby niekoniecznie zatrzymać pacjenta w szpitalu.

– Tak, zdalne monitorowanie pacjentów i automatyczne powiadamianie lekarzy o ich stanie to przyszłość. Zaczęliśmy od prostych rzeczy. Na pediatrii wprowadziliśmy system dla jednej z rzadkich chorób – choroby Duchenne’a, czyli dystrofii mięśniowej. Pacjenci lub ich rodzice stale dokonują pewnych pomiarów i przesyłają nam raporty. Jeżeli dzieje się coś niepokojącego, od razu dostają informację, że muszą się stawić na konsultację.

Mamy rozwiązanie dla kobiet chorujących na nowotwór piersi. W naszej aplikacji codziennie wypełniają ankietę-checklistę. Specjalna pielęgniarka te ankiety sprawdza i jeśli coś jest nie tak, zaprasza na kontrolę.

Wykorzystujemy też telemedycynę z użyciem sensorów w rehabilitacji pacjentów kardiologicznych. Ćwiczą w domu cztery razy w tygodniu, podłączeni do aparatury, która wysyła informacje do naszego systemu.

Mogą to jakoś oszukać?

– Łatwo można to stwierdzić, bo pacjent przed ćwiczeniami kontaktuje się telefonicznie z naszym ośrodkiem, a następnie widzimy wszystkie jego parametry oraz to, w jakich interwałach ćwiczy.

Natrafiliśmy na jeden problem, za to podstawowy: pacjenci po pewnym czasie tracili motywację. Stwierdziliśmy, że potrzebują jakiejś zachęty, katalizatora, który będzie ich popychał do rehabilitacji. Zaczęliśmy dla tych, którzy ćwiczą sumiennie, organizować raz w tygodniu zajęcia z jazdy konnej i nordic walkingu – taką grupę wsparcia. Okazało się, że kiedy mogą się spotkać na świeżym powietrzu, porozmawiać i pojeździć, to chcą więcej, czekają na kolejną wycieczkę, więc wykonują ćwiczenia, żeby znowu pojechać. Frekwencja skoczyła do ponad 90 proc.

Telemedycyna może mieć też zastosowanie u pacjentów przewlekle chorych, którzy nie muszą cały czas leżeć w szpitalu. Jeżeli są odpowiednio monitorowani, przyjeżdżają tylko wtedy, kiedy ich stan się pogarsza. Sensoryczne zdalne badania będą też przydatne w przypadku osób starszych, które są po zabiegu i trzeba monitorować ich stan. Ten sprzęt tanieje i będzie mieć coraz szersze zastosowanie.

Jak pan sobie wyobraża leczenie za 5-10 lat?

– Wszystkie czynności niebezpieczne, które nie wymagają manualnej pracy człowieka, powinny być zastąpione przez maszyny. Przykład: wytwarzanie leków cytostatycznych, proces wykonywany przez wykwalifikowany personel farmaceutyczny w specjalnych kombinezonach. To aż się prosi o zrobotyzowanie.

Upowszechnią się spersonalizowane terapie biolekami opartymi na potrzebach konkretnego człowieka, nie na badaniach populacyjnych.

Ogromnie rozwinie się diagnostyka obrazowa. Pojawią się narzędzia oparte na sztucznej inteligencji, które będą na podstawie zdjęć automatycznie określać, na co jest chory pacjent.

Wszelkie wszczepialne urządzenia będą się miniaturyzować i coraz bardziej dopasowywać do potrzeb konkretnej osoby.

Polem do zmiany będzie system gospodarki odpadami w szpitalach. Dzisiaj najczęściej są spalane, co jest skuteczne, ale bardzo nieekologiczne. Chcielibyśmy wprowadzić metody stosowane przez Holendrów, czyli bioreaktory do degradowania odpadów. Asortyment do spalenia wtedy zmaleje.

Obieg informacji będzie w pełni scyfryzowany. Będziemy mieć pełną weryfikację czynności wykonanych przy pacjencie. To ograniczy liczbę błędów i sprawi, że proces administracyjny będzie tańszy. Praca lekarzy i pielęgniarek jest cenna jak złoto. Bez sensu jest kierowanie ich do magazynów czy zadań związanych z rozliczeniami leków. Informacje o podanych lekach powinny trafiać bezpośrednio do systemu z pominięciem etapu ręcznego wpisywania.

Kto będzie wykonywał zadania magazynierów?

– Przyjęliśmy zasadę, że zajmujemy się tylko tym, na czym się znamy, czyli leczeniem. Pozostałe funkcje oddajemy zewnętrznym firmom. Szpital ma efektywnie leczyć i służyć nauce i nie widzę możliwości, żebyśmy profesjonalnie gotowali, prali, sprzątali i świadczyli inne usługi, które z powodzeniem można kupić od zewnętrznych firm.

To działa – korzystamy z outsourcingu i osiągamy standard prania nieporównywalny z tym, który moglibyśmy zapewnić sami. Obsługuje nas firma, która pracuje również dla innych podmiotów, więc była w stanie zainwestować w nowoczesny system identyfikacji odzieży i pościeli. Codziennie w szpitalu leży ponad tysiąc chorych, hospitalizacja trwa u nas średnio trzy-pięć dni i za każdym razem wymieniamy pościel. Ten obrót kiedyś ogromnie angażował personel. Teraz wszystko odbywa się elektronicznie, pościel została wyposażona w czipy.

Wprowadziliśmy inteligentne rozwiązania na bloku operacyjnym. Chirurdzy pobierają specjalną odzież operacyjną na podstawie kart identyfikacyjnych. Mamy automat – nie ma żadnych magazynów, magazynierów, nikt niczego nie wydaje. Chirurg przychodzi i odbija kartę, system pamięta, jaki ma rozmiar, i wydaje właściwą odzież.

Scyfryzowaliśmy także dane o pacjencie, więc np. kiedy lekarz zleca konsultację osoby leczonej u nas na onkologii u specjalisty endokrynologa, to on może przed nią albo w trakcie uzyskać wszelkie informacje o pacjencie, patrząc w zapisy w systemie.

Zgoda na leczenie też jest scyfryzowana?

– Zgodę odbieramy w formie analogowej i później cyfryzujemy. Chcemy, żeby niedługo pacjent wyrażał ją bezpośrednio w systemie, dlatego wprowadzamy specjalne ekrany do podpisu zgód.

Ten aspekt jest delikatny, szpital nie może przesadzić z innowacjami, na które ludzie nie są jeszcze gotowi. Już dzisiaj moglibyśmy wystawiać skierowania tylko cyfrowo, ale często musimy pacjentowi, szczególnie starszemu, dawać karteczkę, żeby czuł się pewnie i bezpiecznie. Natomiast ludzie ze smartfonami dostają informacje przez aplikację i to im wystarcza. Testujemy też pomysł, żeby cała wymiana informacji pomiędzy pacjentem a szpitalem mogła się odbywać za pomocą aplikacji.

Jakie rozwiązania mogą zdjąć z lekarzy i pielęgniarek część odpowiedzialności i dać im większy komfort pracy?

– Słyszał pan o pomyśle, żeby każdy lekarz miał swojego asystenta administracyjnego? Pielęgniarki też potrzebują pomocników, bo wykonują jeszcze więcej prac administracyjnych.

Pytanie: skąd wziąć tych ludzi? To muszą być ludzie z minimalną wiedzą medyczną i chęcią do pracy za średnie pieniądze, bo żadnego szpitala nie stać, żeby płacić im dużo. Takich ludzi zwyczajnie nie ma na rynku, dlatego trzeba szukać działań, które automatyzują procesy. Oparcie całego obrotu chorych na zapisach w systemie informatycznym, odejście od systemów papierowych i potwierdzanie wszystkich czynności cyfrowo – podpisem elektronicznym czy skanowaniem kodów kreskowych – bardzo ułatwi pracę pielęgniarkom.

Dzisiaj, chcąc podać lek pacjentowi, pielęgniarka musi wejść do systemu, wybrać lek, otworzyć zlecenie, które potwierdza, że wzięła lek z apteczki, i dopiero podać. Jeżeli ma np. sześciu pacjentów jednocześnie do obsłużenia, może się pomylić. U nas niedługo będzie mogła zeskanować kod pacjenta czytnikiem, zobaczyć na tablecie, jakie jest zlecenie, pobrać leki, zeskanować je i podać.

Jak w markecie.

– Zniknie wiele niepotrzebnych czynności. System informatyczny sprawi, że odzyskamy jedną czwartą czasu pracy pielęgniarek i lekarzy.

Z drugiej strony to rodzi inne problemy. Mieliśmy raz awarię systemu. Ludzie w moim wieku, 40-latki, po prostu wyciągnęli kartki i dokonywali zleceń, ale młodszy personel, wychowany po rewolucji cyfrowej, nie mógł się odnaleźć. Oni już nie pamiętają czasów analogowych. Przeżyli szok, kiedy trzeba było zrobić coś na piechotę. Cofnięcie się staje się niewyobrażalne.

*Jakub Kraszewski - Dyrektor Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego w Gdańsku, jednego z największych i najnowocześniejszych szpitali w Polsce. Wcześniej pracował jako dyrektor personalny w Stoczni Gdynia SA, był członkiem komitetu sterującego projektu „Euroster” w ramach inicjatywy EQUAL w Instytucie Badań nad Gospodarką Rynkową. Wykładał na Politechnice Gdańskiej na Wydziale Zarządzania oraz w Wyższej Szkole Psychologii Społecznej.