Ten artykuł czytasz w ramach bezpłatnego limitu

W naszej debacie, inaugurującej akcję „Szczęśliwe Firmy” we Wrocławiu, udział wzięli: Katarzyna Zadrożna, Culture and Communication Senior Global Manager w firmie AmRest, Anna Macnar – CEO w HRM Institut, Zyta Machnicka –  CEO i główny strateg EB w Lightnes oraz Michał Ulidis, wykładowca w Katedrze Dziennikarstwa i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu SWPS we Wrocławiu.

Debatę poprowadził Maciej Drzewicki, redaktor naczelny tygodnika Gazety Wyborczej „Mój Biznes”. Spotkaliśmy się w gościnnych wnętrzach Uniwersytetu SWPS, a Strefa Zarządzania Uniwersytetu SWPS objęła to wydarzenie patronatem.

Szczęście w organizacji można zmierzyć

Już na początku wielu słuchaczy zaskoczył fakt, że szczęście w pracy jest czymś wymiernym. Debatę rozpoczęło wystąpienie Katarzyny Zadrożnej z AmRest. To nie przypadek: szczęście w pracy jest kluczowym elementem strategii tej firmy, operatora sieci gastronomicznych, który działa na 26 rynkach i zatrudnia już ponad 50 tys. pracowników na całym świecie.

Staramy się wnosić więcej radości w życie: naszych pracowników, partnerów biznesowych, gości, inwestorów, wszystkich tych, którzy z nami współpracują. Na tym polega nasza misja. Wierzymy, że radość ma niesamowitą siłę sprawczą – opowiadała Katarzyna Zadrożna.

Najciekawsze jest to, że AmRest nie pozostał przy deklaracjach, lecz zbadał, jak szczęście postrzegają pracownicy tej organizacji. Na dodatek, firma stworzyła w tym celu własną metodologię.

Mierzymy szczęście w pracy po to, żeby zrozumieć, czy jest ono istotne dla pracowników, co im sprawia frajdę, co powinniśmy zmienić, żeby byli szczęśliwsi – mówiła Katarzyna Zadrożna.

Firma pokusiła się też o stworzenie szerszego obrazu: wspólnie z HRM Institute przeprowadziła w Polsce badanie, z którego wynika, że szczęście w pracy jest istotne dla 88 proc. respondentów. Badanie zostało następnie rozszerzone na 12 krajów. Tu wynik był jeszcze bardziej znaczący: szczęście w pracy jest ważne dla 94 proc. respondentów.

Okazało się też, że szczęście jest bardzo demokratyczne. Niezależnie od wieku, stażu pracy, doświadczenia zawodowego czy języka, w jakim mówimy: w pracy chcemy być szczęśliwi – podkreślała Katarzyna Zadrożna.

Na czym polega szczęście w pracy?

Z jednej strony, może się wydawać, że definicji jest tyle, ilu ludzi. Z drugiej strony, nasze oczekiwania dotyczące środowiska pracy są jednak zbliżone. W kontekście pytania, jak właściwie rozumieć szczęście w pracy, Katarzyna Zadrożna szczegółowo opisywała, jak konkretyzowali to filozoficzne pojęcie pracownicy AmRestu.

Oznacza dla nich rozwój siebie i swojego zespołu, poczucie wpływu na biznes, na to, jakie procesy i narzędzia funkcjonują w organizacji, jak również możliwość podzielenia się swoimi pomysłami. Istotne było też dla nich poczucie, że są częścią fajnego zespołu, pracują w fajnej atmosferze, w firmie nie ma dress code’u, wreszcie że istnieje możliwość zaangażowania się społecznie. Wszystko to składa się na przekonanie, że przychodzę do pracy dlatego, że chcę, a nie muszę – opowiadała.

Podkreślała też, że takie podejście pozwoliło sprawdzić, na ile silna jest kultura organizacyjna firmy, a także obudziło w pracownikach poczucie odpowiedzialności i zwiększyło ich zaangażowanie. Tym bardziej, że firma nie poprzestaje na badaniach, przekuwając ich wyniki na konkretne działania. Kilka przykładów: w AmRest nie ma jednej definicji kariery (każdy może ją planować indywidualnie), firma realnie umożliwia pracownikom zgłaszanie własnych pomysłów czy realizowanie się w obszarze aktywności społecznych, ma również ponad 100 programów doceniania.

Anna Macnar z HRM Institute zaznaczała, że szczęście w pracy to coś więcej niż skojarzenia z tzw. amerykańskim uśmiechem: – Szukamy w pracy sensu, docenienia, feedbacku, pozytywnych emocji. Jeśli zaczniemy odmieniać szczęście na radość, satysfakcję czy motywację, to zobaczymy, że rozmawiamy o wielu istotnych dla nas rzeczach. Cieszę się, że coraz więcej organizacji buduje markę pracodawcy nie tylko dlatego, że ma problem z pozyskaniem ludzi, lecz dlatego, że dbają o pracowników. Są z tego korzyści dla obu stron.

Czy na szczęście w pracy można liczyć?

Zyta Machnicka przeanalizowała ponad 200 projektów z zakresu Employer Brandingu oraz doświadczeń kandydatów do pracy i pracowników, w których brała udział. Przyglądała się tym projektom, które wychodziły. W trakcie debaty opowiedziała o tym, jaki jest tu klucz do sukcesu:

Okazuje się, że to są bardzo proste rzeczy, które pracodawca jest w stanie zdefiniować określając swoją strategię rekrutacyjną i w ramach Employer Brandingu. Wyróżniłam dziewięć czynników budujących zaangażowanie kandydatów i pracowników, a na samej górze są dwa elementy. Pierwszy z nich to spójność kulturowa: człowiek musi mieć pewność, że trafia do organizacji, której wartości, cele i wizję podziela. Drugi element to profil biznesowy firmy: pracownik musi być osobiście przekonany do rzeczy, za które jest odpowiedzialny, czyli musi wierzyć w sens tego, co robi.

Uczestnicy debaty zwracali uwagę na to, że pierwszoplanową rolę odgrywa prowadzenie otwartego dialogu z pracownikami. Anna Macnar akcentowała tu zwłaszcza znaczenie konstruktywnego feedbacku i doceniania: – Gdybyśmy zaczęli wszyscy w firmach dziękować za wykonaną pracę, za projekt, za tydzień, za ciężki miesiąc, to byłoby dużo lepiej. Musimy odrobić tę lekcję.

Ciekawie zmienia się sposób, w jaki firmy traktują ideę Work Life Balance: coraz częściej to już nie tylko przysłowiowe piłkarzyki czy game roomy w biurze, opieka medyczna albo karta multisport. Na dobrostan pracownika patrzy się coraz bardziej kompleksowo, m.in. doceniając znaczenie regeneracji i swego rodzaju „resetu”. Stąd rozwiązania takie jak mikroprzerwy w pracy, a nawet możliwość drzemki, jeden dzień w tygodniu przeznaczony na coś innego niż realizacja aktualnego projektu albo programy tzw. migracji poziomych, dające m.in. bardzo potrzebną odmianę, a nieraz też możliwość rozwijania zainteresowań.

Michał Ulidis przypominał, że na well-being w pracy warto patrzeć nie tylko przez pryzmat zdrowia fizycznego albo różnych form rozrywki czy zabawy udostępnianych przez organizacje: – Ważne jest też, żeby nie czuć się wypalonym i przebodźcowanym. Podniesienie jakości funkcjonowania na poziomie psychicznym zaczyna odgrywać coraz ważniejszą rolę w tym, co firmy mogą zaoferować pracownikom.

Zyta Machnicka podkreślała, by nie zapominać, jak funkcjonuje człowiek w organizacji: – Jeśli jesteśmy w środowisku, w którym non stop mamy nowe zadania, nowe obowiązki, spotykamy nowych ludzi, ciągle jesteśmy w biegu, to przestajemy czuć przestrzeń i brakuje czasu na oddech, którego potrzebujemy. Bardzo mnie cieszy, że odkrywamy te podstawy.

Jest i druga strona medalu. Jeśli skoncentrujemy się na oczekiwaniach pracowników, to zobaczymy, że pracodawcy mogą się czasem czuć jak zawodnik startujący w konkursie skoku wzwyż: po każdym udanym skoku poprzeczka jest zawieszana coraz wyżej. Anna Macnar mówiła o tym, jak do wyboru miejsca pracy podchodzą zwłaszcza młodsze pokolenia. Bazowe kwestie, jak zarobki, rodzaj umowy, lokalizacja firmy, możliwości rozwoju nadal są bardzo istotne. Ale potencjalni kandydaci do pracy sprawdzają dziś również osobowość firmy i to, czy pasuje do ich własnej osobowości. Dlatego dbanie o wizerunek marki na rynku pracy, coś, co kiedyś wydawało się być fanaberią, teraz jest wręcz koniecznością. A to jeszcze nie koniec wyzwań dla pracodawców. Anna Macnar:Pracownicy, a zwłaszcza osoby wchodzące dziś na rynek pracy, oczekują personalizacji. Chcemy być traktowani indywidualnie, łącznie z wyborem benefitów.

Na co liczą firmy?

W debacie wyraźnie wybrzmiało też przekonanie, że firmom, biorąc pod uwagę efekty biznesowe, zwyczajnie opłaca się dbać o szczęście pracowników, a pragmatyczny punkt widzenia powinien odgrywać dla organizacji istotną rolę. – Nie jest to kwestia tylko pozyskiwania nowych pracowników, lecz także zatrzymywania w firmie osób już pracujących, w które organizacja przecież zainwestowała. Nie chodzi tu o budowanie szczęścia i swobody dla samej idei – mówił Michał Ulidis.

Uczestnicy debaty w różnych kontekstach podkreślali, że dbanie o szczęście pracowników podnosi wartość i wydajność ich pracy. Przekłada się m.in. na lepszą współpracę w zespołach, na to, że pracownicy mają więcej pozytywnej energii, niższy poziom stresu czy wyższy poziom kreatywności.

Mnie najbardziej przekonują liczby pokazujące, że szczęśliwe firmy są bardziej efektywne i więcej zarabiają. Myślę, że dla każdego szefa jest to koronny i ostateczny argument, dlaczego warto dbać o dobrostan pracowników – zaznaczył Maciej Drzewicki.

Uczestniczy rozmawiali też o roli liderów, o tym, czego oczekują od menadżerów pracownicy, jak odnaleźć się w epoce automatyzacji, robotyzacji i (już za chwilę) sztucznej inteligencji, o kodach kulturowych określających nasze podejście do pracy (akurat Polacy mają bardzo dużo negatywnych skojarzeń z pracą), jak funkcjonują tzw. turkusowe firmy w polskich realiach biznesowych i społecznych, dlaczego coraz większym zainteresowaniem wśród pracowników cieszy się praca zdalna, a także o tym, że o szczęściu i dobrostanie pracowników firmy powinny myśleć na poziomie strategicznym.

W ramach naszej akcji „Szczęśliwe Firmy” poruszymy strategicznie ważne zagadnienia związane z tym tematem. Odpowiedzi na kluczowe pytania poszukamy wspólnie z ekspertami oraz przedstawicielami firm. Czytajcie przez sześć kolejnych tygodni, w każdy piątek.

Czytaj ten tekst i setki innych dzięki prenumeracie
Wybierz prenumeratę, by czytać to, co Cię ciekawi 
Wyborcza.pl to zawsze sprawdzone informacje, szczere wywiady, zaskakujące reportaże i porady ekspertów w sprawach, którymi żyjemy na co dzień. Do tego magazyny o książkach, historii i teksty z mediów europejskich.