Ten artykuł czytasz w ramach bezpłatnego limitu

ROZMOWA Z JACKIEM SANTORSKIM *
prof. honorowym Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej, gdzie prowadzi od dekady autorski program Akademii Psychologii Przywództwa.

TOMASZ CZOIK: Jak właściwie zdefiniować idealnego menedżera? Czy to ktoś, dzięki komu pracownicy czują się w danej organizacji szczęśliwi i mogą przenosić góry?

JACEK SANTORSKI: Jest takie powiedzenie, które mówi, że "przychodzi się do pracy, a odchodzi od przełożonego". To pokazuje, że na ostateczny bilans satysfakcji wpływ ma właśnie szef. Zdarzają się przecież sytuacje, że pomimo cięć i trudności w firmie pracownik zostaje w niej właśnie z uwagi na przełożonego. Są oczywiście różne modele przywództwa i kultury firm, ale w większości przypadków lider pełni prawie atawistyczną rolę samca czy samicy alfa, w którego stronę zwracają się oczy pracowników, gdy dzieje się coś złego, od którego mogą usłyszeć też o nowych wyzwaniach i celach i do którego mogą się zwracać, gdy mają poczucie niesprawiedliwości czy konfliktu w organizacji. Niezależnie od tego, czy mamy do czynienia z organizacją zarządzaną w modelu skandynawskim, gdzie decyzje podejmowane są w sposób partnerski, czy firmą tradycyjną, opartą na pozycji lidera, to ostatnie zdanie zawsze należy jednak do szefa.
Generalnie rzecz biorąc, na "szczęście w firmie" składają się dwa czynniki. Po pierwsze, zadowolenie akcjonariuszy, założycieli, właścicieli, które wynika z tego, że realizowane są ich wizje i przekładają się na wyniki finansowe. Drugą składową tego stanu jest poczucie sensu i satysfakcji - zarówno materialnej, jak i moralnej - u ludzi, którzy realizuję cele i misję firmy. Sytuacja materialna pracowników zależy od zarządu firmy i tego, w jaki sposób wynagrodzenia są dystrybuowane. To lider ustala te kryteria i je komunikuje.
Idealny szef to osoba, która swoją wizją i charyzmą potrafi porwać pracowników i z sumy jednostek zrobić zespół, ale ma także umiejętność zainterweniowania w sytuacji kryzysowej i egzekwowania realizacji zadań.
Rolę szefa dobrze oddaje pewna anegdota. Podróżnik przyjeżdża do Francji i widzi trójkę murarzy. Dwóch z nich pracuje w żółwim tempie, a trzeci z dużą dozą obojętności nadzoruje ich poczynania. Podróżnik myśli sobie: "Jak nie wiadomo o co chodzi, to pewnie chodzi o pieniądze. Muszą im marnie płacić". I w końcu pyta murarzy: "Ile zarabiacie"? Oni odpowiadają: "Po dwa franki". "A co wy tu właściwie robicie?" - dopytuje. "A widzisz pan, murujemy" - słyszy w odpowiedzi. Podróżnik idzie kilkaset metrów dalej i widzi kolejną trójkę murarzy, która się naprawdę mocno uwija. Nadzorujący co chwilę sprawdza, czy jest pion czy poziom i czy całość dobrze wygląda. Podróżnik myśli sobie: "Jak nie wiadomo o co chodzi, to pewnie chodzi o pieniądze. Pewnie lepiej im płacą". Pyta zatem murarzy: "Ile zarabiacie"? Oni odpowiadają: "Po dwa franki". A co wy tu właściwie budujecie? Katedrę! A skąd wiecie? A, bo szef nam powiedział.
Zadaniem szefa jest właśnie to, żeby ludzie wiedzieli, że budują katedry. Każdemu, kto aspiruje do roli oświeconego lidera, poleciłbym lekturę książki "Zasady" autorstwa Raya Dalio, amerykańskiego miliardera. Ten człowiek stworzył organizację naprawdę otwartą, opartą na szacunku i odpowiedzialności, ale  jednocześnie z wielkimi wymaganiami "radykalnej prawdy" i zaangażowania wobec pracowników.

Szefowie w swoich organizacjach trafiają na różnych pracowników. Jak pogodzić ich wizje i interesy?

- To fakt, nie jest łatwo złapać odpowiednią nić porozumienia ze wszystkimi podwładnymi. Część pracowników jest bardzo dojrzała i świadoma, chce wiedzieć, jaki jest "purpose" firmy, czyli nadrzędny cel organizacji czy projektu, który zarazem nada sens ich pracy. Innym zależy tylko na wyraźnym wyznaczeniu zadań i targetu ich działań, a także wiedzy, kiedy otrzymają przelew. Wyznają zasadę: "Raz, dwa, trzy, szef patrzy". Oni wymagają i potrzebują kontroli. Zdarzają się też pracownicy zupełnie bierni - choć jest to mniejszość. Co ciekawe, badania wykazują, że połowa społeczeństwa dobrze się czuje w łagodnej dyktaturze. W firmach takie podejście także ma swoich zwolenników. Współczesny szef musi zatem potrafić odwoływać się do strategii, ale także stać na straży pewnych wymagań i standardów.

Pracownik, który ma obok siebie szefa kumpla jest bardziej zadowolony niż ten, który ma szefa despotę?

- To też trudno jednoznacznie stwierdzić. Ludzie mają wobec swoich szefów naprawdę bardzo różne oczekiwania. Podam przykład z praktyki medycznej. Był czas, kiedy do Europy docierała amerykańska szkoła partnerskiego podejścia lekarza do pacjenta. Okazało się, że niektórzy lekarze i pacjenci dobrze się odnajdują w takim modelu podawania sobie ręki i swobodnych dyskusji, czy wybiorą kurację w wariancie A, czy wariancie B. Część osób uważa jednak, że gdy lekarz konsultuje coś z nimi, to znaczy, że za bardzo nie zna się na swoim fachu. Nie ma tak naprawdę dowodów na wyższość podmiotowego, partnerskiego, demokratycznego traktowania pacjenta nad "feudalnym".
"Wewnętrzna teoria kuracji", którą ma w głowie pacjent, musi być dostosowana do "teorii kuracji", którą realizuje lekarz. Są osoby, które chcą być wręcz zrugane i prowadzone za rękę. Są też tacy, którzy chcą rozważyć różne opcje i porozmawiać. Podobnie jest z podejściem pracowników do swojego pracodawcy. Niektórym zależy na koleżeńskich relacjach z szefem, innym pracownikom takie zażyłości się nie podobają, odcinają się wręcz od nich. Koleżeńskość wymaga wyczucia. Dobry szef powinien być odpowiednio dostrojony, ale w razie potrzeby także elastyczny, żeby potrafić zmieniać swoje podejście.

Coraz więcej badań jasno wskazuje, że pracownik bardziej zadowolony jest wydajniejszy i ma to przełożenie na wyniki firmy. Szefowie zdają sobie z tego sprawę?

- Właściciele firm rzadko odwołują się do takich opracowań. W bardzo wielu korporacjach na świecie są już programy szczęścia w pracy, uczy się ludzi praktyki mindfulness czy jogi, monitoruje się satysfakcję z pracy i zaangażowanie, a jednocześnie zdarza się, że jest w tym wszystkim wiele hipokryzji. Niektórzy szefowie myślą wręcz: jak oni mają czelność mieć gorsze wyniki w pracy po roku od wdrożenia działań na rzecz poprawy poziomu szczęśliwości?
W jednej z poważnych organizacji w Stanach Zjednoczonych nie tak dawno zainicjowano wielki program praktyki mindfulness, a już w kolejnym roku doszło tam do olbrzymich zwolnień grupowych. Wyglądało to wręcz na spranie mózgu. Zwalniani pracownicy pisali kartki współczucia dla przełożonych, że ci stanęli przed takimi trudnymi decyzjami.
Szef firmy w procesie tworzenia dobrego miejsca do pracy musi być w 100 proc. autentyczny. I jeśli rzeczywiście tak robi i pracownicy są motywowani przez purpose, a nie przez kij i marchewkę, to mogą dać z siebie więcej. Nie wystarczy jednak program przyniesiony w teczce czy wymyślony ad hoc przez kilka osób.
Trafnie określił to wybitny teoretyk zarządzania John Adair - "Na szefa wybiera cię rada nadzorcza, a na lidera serca i umysły ludzi". Szczęście daje ludziom poczucie szacunku i poczucie wpływu, szansy na rozwój. To jest sednem nowoczesnego przywództwa. Zdrowa firma nie musi mieć tak naprawdę żadnych ekstraprogramów zadowolenia w pracy. Takie dodatkowe działania budzą wręcz mój niepokój. To wskazuje na możliwe braki w umiejętności zarządzania.

Do działań na rzecz uszczęśliwienia pracowników nie trzeba więc też specjalnie wydzielonego budżetu?

- Trzeba tylko i wyłącznie zdrowego i autentycznego przywództwa. Tak się składa, że jestem członkiem rady nadzorczej firmy Netguru, którą tworzą trzydziestoparolatkowie. Zajmuje się ona usługami software’owymi. Pracuje tam blisko 1000 osób. Ta organizacja świetnie radzi sobie za granicą, ustawicznie powiększa obroty. Tajemnicą sukcesu są niewątpliwie w tym przypadku partnerskie relacje i otwartość.
Oni mają co prawda test, za pomocą którego monitorują poczucie satysfakcji pracowników, ale nie robią żadnych specjalnych, rozdmuchanych programów. Ta firma szczęście ma po prostu w swojej narracji. Po pierwsze, chcą, aby ich klienci na całym świecie mieli "happy software". Żeby tak się stało, konieczna jest dobra, oparta na zaufaniu relacja między klientem a dostawcą - jego konsultantem. Żeby mogli być z kolei dobrymi konsultantami, muszą mieć poczucie kompetencji, prostoty i radości wewnątrz organizacji. Całe przywództwo firmy jest na to nastawione. Netguru zaangażowało mnie do swojej rady nadzorczej po to, aby te założenia się nie zmistyfikowały, żeby jej pracownicy nieustannie uczyli się też, jak rozmawiać o tym, co ich różni, boli. Ta sztuka "konstruktywnej konfrontacji" pozwala załatwiać takie problemy na bieżąco.
Podsumowując, dbanie o szczęście w pracy powinno być zaszyte w DNA organizacji, a nie przez sztuczne stymulowanie nieprzekonującymi programami i pompowanie w nie setek tysięcy złotych.

Gdzie łatwiej zadbać szefowi o szczęście pracownika? W kilkunastoosobowej rodzinnej firmie czy korporacji?

- Z pewnością w firmach kameralnych. Im bardziej anonimowe przywództwo, tym bezpośrednie relacje z pracownikiem bardziej się rozmywają. Z kolei firma mała, zamknięta w sobie może być zbyt duszna i uzależniona od humorów szefa. W takich organizacjach także można być bardzo nieszczęśliwym.
Badania psychologiczne wskazują na to, że człowiek w pracy jest w stanie stworzyć relację z ok. 150-160 osobami. Dlatego też w większych firmach strukturę organizacyjną dzieli się na business unity. Korporacje już teraz dzielą się na konstelacje bardzo wielu mniejszych podmiotów. Tylko w taki sposób organizacje mogą się emocjonalnie "samoregulować". Gwarantuje to rzeczywisty kontakt przełożonego z podwładnym. Oczywiście te mikrowspólnoty są ze sobą zintegrowane. Jest miejsce na zawiązywanie "poziomych" relacji, uczenie się od siebie, wymienianie się doświadczeniami.

Zna pan przykłady organizacji, które odnoszą sukces nie dzięki szefowi, ale pomimo szefa?

- Paradoksalnie zdarza się tak, że szef przeszkadza czasem pracownikom w realizacji celów. Np. w "upolitycznionych korporacjach" albo spółkach państwowych na najwyższych szczeblach często zasiadają ludzie bardziej z rozdania politycznego niż z merytorycznego. Obecnie ta tendencja chyba jeszcze bardziej się nasiliła. Strategie i wyniki spoczywają tam głównie na barkach managamentu średniego i niższego stopnia. Takich absurdalnych mechanizmów jest wkoło nas bardzo wiele. Organizacje, gdzie to wszystko jest poukładane, wciąż należą w Polsce do rzadkości.
To jednak nie oznacza, że nie można odnieść w takiej sytuacji sukcesu. Jeżeli firma oparta jest np. na prostej i powtarzalnej produkcji, a nad wszystkim czuwają odpowiednio fachowi kierownicy, taka organizacja naprawdę może być na plusie. Nierzadko bywa jednak tak, że całą zasługę przypisze sobie niezbyt kompetentny szef. Znane mi są też przykłady korporacji, gdzie menedżerowie na jakiś czas biorą na swoje barki odpowiedzialność za losy firmy, ponieważ wybrano im na jakiś czas toksycznego i mało konstruktywnego prezesa. W kuluarach zastanawiają się wówczas, jak nie popsuć idei przyświecających danej firmie od dłuższego czasu i jak najzwyczajniej w świecie przetrwać kadencję tego szefa. Chcą go "przeżyć".

ROZMAWIAŁ TOMASZ CZOIK

Czytaj ten tekst i setki innych dzięki prenumeracie
Wybierz prenumeratę, by czytać to, co Cię ciekawi 
Wyborcza.pl to zawsze sprawdzone informacje, szczere wywiady, zaskakujące reportaże i porady ekspertów w sprawach, którymi żyjemy na co dzień. Do tego magazyny o książkach, historii i teksty z mediów europejskich.