Ten artykuł czytasz w ramach bezpłatnego limitu

Założycielka Employer Branding Institute i projektu www.pracujebolubie.pl będzie jedną z prelegentek debaty Szczęśliwe Firmy, która w czwartek 13 czerwca (godz. 12) odbędzie się w Gdańsku. Więcej informacji i zapisy tutaj. Wydarzenie inauguruje ogólnopolską akcję Gazety Wyborczej pod tą samą nazwą.

Tomasz Czoik: Pokoleniu naszych rodziców i dziadków praca kojarzyła się przede wszystkim z poczuciem obowiązku, przykrą koniecznością, a z pewnością nie z miejscem, w którym możemy czuć się szczęśliwi. Kiedy to się w zasadzie zmieniło?

Barbara Zych, założycielka Employer Branding Institute: Na sposób takiego postrzegania pracy nałożyły się dwa trendy. Z jednej strony wpływ na to ma fakt, że w krajach rozwiniętych żyje się coraz lepiej. Podstawowe potrzeby, takie jak bezpieczeństwo, sen czy dostęp do żywności, mamy już zapewnione. Z tego powodu zaczynamy się rozglądać za potrzebami wyższego rzędu, powiązanymi z poczuciem sensu. Zadajemy sobie pytania: Co ja właściwie robię ze swoim życiem? Czy jestem szczęśliwy? Czy się realizuję? Dotyczy to także pracy. To wszystko sprawia, że zaczynamy szukać takiego zawodu i takiego miejsca, które nam odpowiadają i pokrywają się z naszymi pasjami, kwalifikacjami i zainteresowaniami.

Z drugiej strony trzeba podkreślić, że dopiero kilkanaście lat temu pracodawcy zaczęli sobie zdawać sprawę, że podejście do pracowników ma bardzo duże przełożenie na ich produktywność. Nie chodzi wcale o jakość sprzętu, którym dana fabryka dysponuje, a raczej nastroje w przedsiębiorstwie. Badania jasno wskazują na to, że osoby szczęśliwe w pracy są dużo bardziej efektywne i zaangażowane od osób, których morale jest niskie. Pracodawcy zaczęli zauważać, że opłaca się inwestować w pracowników. Przy obecnym niskim bezrobociu to także bardzo ważny argument do zatrzymywania ludzi w jednym miejscu.

A czy nie jest tak, że zmiany w mentalności pracodawców i samych pracowników wymusiło młode pokolenie? Dla wielu dzisiejszych 40- i 50-latków sensem życia jest praca po godzinach w korporacji, dzięki której uda się spłacić kredyty. Może ich dzieci nie chcą po prostu dzielić losu zabieganych i sfrustrowanych pracą rodziców?

- Generacja dzisiejszych 20- i 30-latków została wychowana przez bardzo specyficzne pokolenie, które musiało wykonać naprawdę wiele pracy, żeby się dorobić. Ci ludzie chcą po prostu, żeby ich dzieci miały lepiej niż oni sami, żeby się nie musiały przesadnie stresować i przemęczać. Paradoksalnie to nawet czasem im szkodzi. To pokolenie dużo mniej lojalne na rynku pracy niż ich rodzice. Młodzi potrzebują zainteresowania pracodawcy, szybko chcą też podwyżek i kolejnych awansów. Praca dla nich nie jest już najczęściej ściśle związana z koniecznością zarobku na rodzinę. Młode pokolenie na zatrudnienie patrzy raczej jako na drogę do rozwoju osobistego i spełnienia marzeń.

Mentalność tego pokolenia i niskie bezrobocie sprawiają, że pracodawcy dwoją się i troją w walce o przyciągnięcie pracownika i zatrzymanie go na dłużej w szeregach firmy. Widać to w kampaniach reklamowych, pozycjonowaniu marki w internecie, widać to też w samych ofertach pracy.

Co wpływa na poziom szczęścia pracowników w firmach?

- Części składowe poziomu szczęścia pracowników można podzielić na cztery grupy. Każda z nich jest równie ważna i co więcej, zależna od siebie. Pierwsza z nich to poziom energetyczny. Na to składa się odpowiednia ilość snu, urlopu, aktywność fizyczna.

Pracodawcy mogą to wspierać, proponując np. karty lunchowe i pakiety sportowe. Z badań wynika, że sport i dobre odżywianie potrafią podnieść produktywność (nawet o 25 proc.), znacząco obniżają absencję (nawet o 27 proc.) i wpływają na wzrost zaangażowania (podnoszą go o ok. 15 proc.). Wpływ na energię pracowników ma jednak także np. miejsce zamieszkania. Otoczenie zieleni sprawia, że czujemy się szczęśliwsi. Na to akurat pracodawca nie ma zbyt wielkiego wpływu, chyba że pozwoli np. pracować swojemu podwładnemu zdalnie, z domu.

Druga kwestia to emocje i relacje w pracy. Nie dotyczą do końca tego, czym się zajmujemy, ale zależą od zespołu, jakim się otaczamy, od tego, czy czujemy się bezpieczni w danej organizacji. Trzeci filar szczęśliwości pracowników to tzw. flow, czyli motywacja i zaangażowanie. Trzeba sobie przy tym odpowiedzieć na pytania: Czy to, co robimy, jest rozwijające i angażujące, czy wkładamy w to nasze serca i czy przedmiot naszej pracy jest dopasowany do naszego poziomu umiejętności? Idealny stan flow to taki, w którym możliwe jest ciągłe, zdrowe balansowanie pomiędzy naszymi umiejętnościami a wyzwaniem, jakie przed nami stoi.

Czwarty filar dotyczy poczucia sensu w pracy i wiary w to, co robimy. Autentyczne angażowanie się w budowanie organizacji sprawia, że codzienne zadania, nawet jeśli są trudne i problematyczne, dają pracownikom poczucie radości. Czasem można odnieść wrażenie, że ta część działań cały czas jest u polskich pracodawców niedoceniana. Choć istnieją oczywiście grupy zawodowe, które szczególnie potrzebują poczucia sensu, zwłaszcza te związane np. z nowoczesnymi technologiami. To także branża, która wyznacza dziś standardy, jeśli chodzi o opiekowanie się pracownikiem.

Co oprócz większej produktywności daje pracodawcy szczęście jego pracowników?

- Szczęście pracowników opłaca się każdemu. Z badań wynika, że osoby zadowolone ze swojego miejsca pracy są aż 86 proc. bardziej kreatywne niż te nieszczęśliwe. Dużo rzadziej korzystają też ze zwolnień lekarskich. Co więcej, osoby, które są usatysfakcjonowane ze swojej pracy, żyją aż dwa lata dłużej!

Z punktu widzenia budowania marki i wizerunku firmy – im pracownik jest bardziej zadowolony, tym więcej będzie mówił innym o swoim miejscu pracy. Miejsce z łatką dobrej organizacji wzbudza także większe zainteresowanie wśród jej klientów.

O jakie pozapłacowe benefity pracownicy pytają dziś najczęściej?

- Prywatna opieka medyczna wydaje się być dzisiaj czymś absolutnie niezbędnym. Dużym powodzeniem cieszy się tzw. kafeteryjny system benefitów, który daje możliwość zdobycia punktów i wykorzystania ich na to, na co pracownik ma ochotę. Coraz popularniejsze w Polsce staje się też oferowanie pomocy w domowych obowiązkach – np. dostępu do pralni, porad prawnika czy pomocy przy wypełnieniu formularzu PIT.

Na świecie pracodawcy oferują dziś około 200 różnych benefitów. Polskie organizacje najczęściej ograniczają się do tych kilkunastu podstawowych. Z pewnością zawsze warto pytać pracowników, czego potrzebują. Wiele z benefitów trudno przełożyć na pieniądze. Tak jest na przykład z możliwością przychodzenia do pracy z dzieckiem lub psem albo możliwością korzystania z dodatkowego miejsca parkingowego. Ludzi takie udogodnienia naprawdę mogą motywować. W sytuacji, gdy mamy do czynienia z rynkiem pracownika i wieloma pracodawcami oferującymi benefity, zaczynamy zwracać uwagę na te wyróżniające się, ponadstandardowe propozycje. W niektórych dużych korporacjach pracownicy mają do wyboru niemal wszystko. Wtedy pracodawcy i pracownicy uświadamiają sobie jednak, że nie chodzi o same benefity, tylko budowanie organizacji, które dają ludziom poczucie szczęścia. W Polsce cały czas nie wygląda to jeszcze najlepiej. Tylko 37 proc. Polaków twierdzi, że jest zadowolonych z pracy. Na tle innych krajów nie jest to zbyt dobry rezultat.

Kto był w Polsce przodownikiem stawiania na szczęście pracowników? Otwierające tu swe oddziały zagraniczne korporacje?

- W krajach zachodniej Europy i USA działania employer-brandingowe, czyli te związane z budowaniem dobrego wizerunku danej organizacji, zarówno wobec osób już pracujących, jak i potencjalnych pracowników mają już kilkudziesięcioletnią tradycję. U nas ten trend pojawił się później, wraz z rozwojem rynku i faktycznie został wdrożony w Polsce dzięki zagranicznym firmom. Jedną z pierwszych organizacji, które pojawiły się na rynku i otwarcie zaczęły mówić o szczęściu pracowników, jest globalny koncern AmRest, który zarządza takimi markami, jak Starbucks, Pizza Hut czy Burger King. Oni robią nawet konferencje w tym temacie, badają regularnie szczęście pracowników, widząc, że to przynosi efekty biznesowe.

Można jednak zaobserwować, że wśród wielu mniejszych rodzimych firm myślenie ich właścicieli jest zupełnie odwrotne. Organizacja przedsiębiorstwa często przypomina folwarczną strukturę – wszystko zależy od szefa, a pracownicy nie mają wpływu na działania firmy, są tylko od wykonywania poleceń. Takie zjawiska mają swoje uwarunkowania związane np. z historią biznesu ich szefów, którzy dorobili się w latach 90. minionego wieku, ale niespecjalnie mają ochotę cokolwiek zmieniać w swoich firmach.

Na naszym rynku wyrasta wiele start-upów, które oferują przeciwwagę dla pracy w korporacji, luźniejszą atmosferę i zupełnie inne podejście do pracowników. Można też zauważyć, że polskie firmy coraz więcej wydają na employer branding. Już w kilkunastu organizacjach budżet na tego typu działania przekroczył 1 mln zł. Najwięcej małych firm nie ma jednak dedykowanego funduszu, ich szefowie starają się raczej działać spontanicznie.

Dr Barbara Zych

Założycielka Employer Branding Institute i projektu www.pracujebolubie.pl. Doktor psychologii, wykładowca na czołowych uczelniach w Polsce. Na swoim koncie ma 15 lat doświadczeń na rynku HR, ponad 100 obsłużonych organizacji z listy Fortune500, 7 książek o rozwoju organizacji i ponad 15 autorskich narzędzi dla rynku HR. Kierownik managerskich studiów podyplomowych Employer Branding na Akademii Leona Koźmińskiego. Pisze bloga na stronie: www.barbarazych.com.

Czytaj ten tekst i setki innych dzięki prenumeracie

Wybierz prenumeratę, by czytać to, co Cię ciekawi

Wyborcza.pl to zawsze sprawdzone informacje, szczere wywiady, zaskakujące reportaże i porady ekspertów w sprawach, którymi żyjemy na co dzień. Do tego magazyny o książkach, historii i teksty z mediów europejskich. Zrezygnować możesz w każdej chwili.