Ten artykuł czytasz w ramach bezpłatnego limitu

W Giebni mieszka ok. 60 osób. Hale centrum logistycznego widać z daleka. Od Jeziora Pakoskiego oddziela je tylko wąska droga. Ładowanych jest tutaj 80 pojazdów dziennie. POLOmarket ma jeszcze jedno centrum logistyczne, w Kłobucku. Tylko przez same magazyny produktów suchych miesięcznie przechodzi 20 tys. ton towarów. Z magazynu produktów świeżych dziennie w Polskę wyjeżdża ok. 500 ton produktów.

Pięciu lokalnych biznesmenów – z Torunia, Płocka, Świecia, Inowrocławia i Konina – w 1997 roku zaczynało od 27 sklepów. Dziś POLOmarket to blisko 280 placówek i 6 tys. pracowników. Roczny obrót sieci przekracza 2,4 mld zł. Z centrum w Giebni cieszą się władze Pakości, gminy, której budżet to 40 mln zł. Prawie 2 mln to wpływy z podatków od POLOmarketu. Większość sklepów sieci znajduje się na Pomorzu, w Wielkopolsce, na Dolnym Śląsku, Kujawach oraz Warmii i Mazurach. Firma w komunikatach często wspomina o polskim kapitale i stara się umacniać swój wizerunek jako rodzimej firmy. Deklaruje, że 98 proc. z 4500 produktów to produkty polskie.

Zakręt i rozbieżności

Struktura jest dość skomplikowana, bo każdy ze sklepów należy do jednego ze współwłaścicieli. W skład sieci wchodzi też spółka, która kupuje towar od producentów i dystrybuuje do sklepów. Koordynuje działania z zakresu marketingu, IT, finansów i księgowości. W dłuższej perspektywie celem jest ujednolicenie struktury i działanie pod jednym NIP-em.

W 2015 roku firma wyszła z niemałych opresji. W wyniku rozłamu jeden ze współwłaścicieli „zabrał” 170 sklepów i założył własną sieć – Mila. Z blisko 440 sklepów działających wówczas pod szyldem POLOmarket w sieci pozostało ok. 270 placówek. Obroty spadły o 40 proc. W firmie dało się odczuć niepokój.

Pierwszy rok był czasem zaciskania pasa. Wprowadzono programy oszczędnościowe. By obniżyć koszty, zoptymalizowano nawet sposób wystawiania towaru. – Było ciężko. Pojawiały się obawy o reakcje dostawców i instytucji finansowych. Tworzona obok sieć była naszą konkurencją. Teraz mamy dobre, stabilne wyniki, a przede wszystkim tak ważną na obecnie bardzo trudnym rynku płynność finansową – mówi Bartosz Pietruszka, dyrektor operacyjny. W tym roku sto procent udziałów w spółce kontrolującej Milę przejęła Grupa Eurocash. Ponowna integracja firm ma zająć 2-3 lata.

POLOmarket też szukał swojego miejsca na rynku. W 2015 roku ogłoszono porozumienie z inną siecią, Stokrotką. Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów zdążył nawet wydać zgodę na utworzenie wspólnego przedsiębiorstwa pod nazwą Polskie Supermarkety. Ostatecznie zaręczyny zerwano. W komunikacie poinformowano o „istotnych rozbieżnościach”.

Boże Narodzenie w marcu

Do kluczowych pracowników firmy należy Bartosz Pietruszka. Jako dyrektor operacyjny i członek zarządu codziennie dostaje kilkaset maili. – Nikt nie jest w stanie zareagować na tyle wiadomości, więc sukces polega na delegowaniu zadań i rozliczaniu – wyjaśnia. W firmie pracuje od 7 lat. Zaczynał jako odpowiedzialny za zarządzanie kilkoma sklepami. Kiedy do niego dzwonię, jedzie do jednego z tych, które wciąż podlegają mu jako dyrektorowi regionu. – Sprawdzam, czy liczba produktów przygotowanych specjalnie na święta jest odpowiednia – tłumaczy.

Przygotowania do Bożego Narodzenia sieć zaczyna się w marcu. Spotkania w sprawie odnawiania zapasów odbywają się co tydzień. – Dostawy są codziennie. Nie ma sensu zatowarowywania się w produkty świeże z dużym zapasem – tłumaczy Pietruszka.

Najtrudniejszym elementem jest dostarczenie towaru w określonej ilości przez flotę. W newralgicznych dniach, na przykład przed świętami, niezbędny jest precyzyjny plan. Własna flota daje kontrolę nad reżimem temperatury i czystością. W najnowszych pojazdach zamontowano specjalne windy przejazdowe ułatwiające załadunek i rozładunek.

Jak zmienić półkę

Dekadę temu współwłaściciele przeszli z zarządu do rady nadzorczej. Firmą zaczęli zarządzać menedżerowie. – Budujemy firmę, a nie własne nazwiska. Jesteśmy z nią związani emocjonalnie – mówi Pietruszka.

Sytuację na rynku sklepów spożywczych nazywa wojną cenową. – Kto tego nie wytrzyma, zginie.

Marcin Wiliński pamięta początki sieci. 19 lat temu zaczynał od pracy w magazynie, który obsługiwał 30 sklepów. Dziś Wiliński jako szef IT nadzoruje dział, w którym pracuje 11 osób. – Nie jesteśmy wielką korporacją, ale działa u nas gospodarskie zarządzanie. Zanim w cokolwiek wejdziemy, mocno analizujemy wszystkie obszary. To trwa, ale wszystko jest dokładnie przemyślane – tłumaczy.

W ostatnich latach firma przeszła spore zmiany. – Zmieniliśmy asortyment, mocno postawiliśmy na marki własne, zachowując jednocześnie pełną kompetencję asortymentową. Wykonaliśmy dużo pracy i zainwestowaliśmy sporo środków w remodeling sklepów, co poprawiło wygodę robienia zakupów – opowiada Pietruszka.

Tak jedzie świeże

Prawie połowa sprzedawanych produktów to te z kategorii świeże i ultraświeże. Kluczowa jest więc logistyka – towar musi dotrzeć do sklepów szybko i niskim kosztem. Jak to zrobić? Sklepy sieci są różnej wielkości, więc zaopatrzenie można skroić na jego miarę. Do każdego przypisane są odpowiednie artykuły. Kierownik sklepu na podstawie podpowiedzi z systemu przygotowuje zamówienie. Albo robi to przy komputerze, albo chodząc po sklepie z kolektorem danych skanując artykuły. Ten etap zajmuje od jednej do trzech godzin. Z jednego elektronicznego systemu zamówienie trafia do kolejnego. Następuje agregacja i stworzenie dostawy. Jeśli sklep przysłał kilka zamówień, wszystkie są łączone, by dział logistyki miał ułatwione zadanie. Informacja trafia do kolejnych systemów obsługujących dwa centra logistyczne – w Giebni i Kłobucku niedaleko Częstochowy. Zamówienie jest automatyczne dzielone na nośniki – palety, wózki czy chłodnicze IceBoxy. Magazynier chodzi po hali z terminalem radiowym w ręku i przygotowuje konkretne liczby opakowań. Po skompletowaniu tzw. nośnika podchodzi do drukarki po kwit paletowy. Następnie, po załadunku elektroniczny dokument jest wysyłany do sklepu. Zanim więc towar dojedzie, kierownik sklepu widzi, co faktycznie dostanie. Podczas tzw. kompletacji może zabraknąć danego produktu, więc gdy towar dotrze do sklepu, sprawdza się jeszcze, czy wszystko się zgadza.

Analitycy liczą procenty

Jeszcze 15 lat temu, obsługując ok. sto sklepów, sieć działała bez działu analitycznego. W centrum logistycznym były dane magazynowe, a w sklepach o sprzedaży. Brakowało szerszego spojrzenia. – Kiedy przyszedłem do firmy, szybko stwierdziłem, że niezbędna jest hurtownia danych. Dopiero analiza wszystkich możliwych informacji pozwala zbudować obraz, na czym zarabiamy, a na czym tracimy – tłumaczy Robert Mrowiński, dyrektor controllingu. Z czasem ujednolicono systemy sklepowe pięciu współwłaścicieli. Szybko udało się poprawić obroty i zwiększyć marżowość (różnicę między zakupem a sprzedażą). – Dowiedzieliśmy się, że niektórych produktów nie opłaca się wpuszczać do sieci, bo tylko zalega na półkach. Potrzebujemy produktów, którymi można rotować – mówi Mrowiński.

Analizowane są koszty obsługi magazynowej i transportu. Sprawdza się szczegółowe zapisy w umowach. Niektóre zakładają, że przy osiągnięciu danego progu obrotowego z dostawcą cena spada np. o pół procent. Na ile to opłacalne, oceniają analitycy.

Czasem dział controllingu pokazuje, że marżowość to nie wszystko. Nie zawsze opłaca się handlować produktem, na którym jest największy zysk na jednej sztuce. Dla przykładu, saszetka przyprawy może kosztować tyle samo co butelka napoju, a w transporcie zajmuje wielokrotnie mniej miejsca. Średni koszt obsługi na jednym produkcie jest więc dużo niższy. – Nasz zespół widzi wszystkie trybiki firmy i łatwiej nam dostrzec obszary do optymalizacji – mówi Mrowiński.

Dział controllingu dokładnie zbadał m.in. paragony. Na początku sprawdzano, czy można zmniejszyć przerwę między częścią, na której wydrukowano zakupione produkty, a tzw. częścią fiskalną. W kolejnym kroku zmniejszono marginesy. Ostatecznie, po zmianach, każdy paragon jest o ponad 2 cm krótszy. Rocznie, po wydrukowaniu milionów sztuk, firma zanotowała wymierne oszczędności.

Rzeźnik Szymon lojalizuje

POLOmarket inwestuje w marki własne. W zeszłym roku wprowadził cztery brandy parasolowe, w tym Mleczną Polanę oraz Rzeźnika Szymona. – To są nasze dzieci. Produkt tworzymy od zera. Ustalamy recepturę, gramaturę, opakowanie. To bardzo ważny element, bo daje wyjątkowość oferty. Tych produktów nie ma w innych sklepach, więc lojalizują klienta – tłumaczy Jarosław Brudnicki, dyrektor zakupów i marketingu oraz członek zarządu.

Innym pomysłem na przywiązanie klienta była karta lojalnościowa. Dopiero po POLOmarkecie podobne rozwiązania wprowadziła konkurencja. Rejestracja oparta jest o terminal płatniczy i zajmuje poniżej minuty. Sieć prosi tylko o numer telefonu. Nie trzeba podawać maila czy nazwiska. Dzięki karcie sieć może powiązać paragon z klientem. Jeśli na ulubiony produkt klienta jest akurat promocja, może dostać SMS-a z informacją o obniżce ceny. Wydano już 1 mln kart.

Każda sieć chce handlować tym, czego klient najbardziej potrzebuje. – Jesteśmy supermarketem, więc mamy szerszą ofertę niż dyskont. Naszą przewagą jest też to, że mięso i wędliny podajemy w tradycyjny sposób, prosto z lady – tłumaczy Brudnicki. Podkreśla, że rynek szybko się zmienia. – Tempo jest na tyle wysokie, że w ciągu pół roku produkty na półce mogą ulec kompletnej wymianie – mówi.

POLOmarket wcale nie musi być wielką firmą. – Nie mamy parcia, by rosnąć i rosnąć. Patrzymy na to, by mocno pracować na rentowności i mieć kontrolę nad tym, co się u nas dzieje – deklaruje Brudnicki. f

Historia niepodległej Polski to także historia jej rozwoju ekonomicznego. Mamy mnóstwo firm, które – nawet w PRL-u – osiągnęły sukces, stały się marką. Chcemy o nich opowiedzieć, celebrując w stulecie niepodległości.

100 firm na stulecie100 firm na stulecie Grzegorz Kubicki

AKCJA "WYBORCZEJ" - 100 FIRM NA STULECIE

Historia niepodległej Polski to także historia jej rozwoju ekonomicznego. Mamy mnóstwo firm, które – nawet w PRL-u – osiągnęły sukces, stały się marką. Chcemy o nich opowiedzieć, celebrując stulecie niepodległości.

POZOSTAŁE TEKSTY NA wyborcza.pl/100firm

Czytaj ten tekst i setki innych dzięki prenumeracie

Wybierz prenumeratę, by czytać to, co Cię ciekawi

Wyborcza.pl to zawsze sprawdzone informacje, szczere wywiady, zaskakujące reportaże i porady ekspertów w sprawach, którymi żyjemy na co dzień. Do tego magazyny o książkach, historii i teksty z mediów europejskich. Zrezygnować możesz w każdej chwili.