Ten artykuł czytasz w ramach bezpłatnego limitu

Jestem z tej epoki, kiedy człowiek wybierał zawód pod wpływem otoczenia – stwierdził w rozmowie z nami szef firmy Kross. Na własną rękę w czasach socjalizmu można było pracować w rolnictwie, usługach albo rzemiośle. Sosnowski wybrał warsztat samochodowy. Jako mechanik męczył się dwa lata.

Aż przyszła końcówka lat 80. Rynek zaczął się uwalniać. Sosnowski zrozumiał, że to jego pięć minut.

Miał 23 lata i chciał produkować. Co? To wtedy nie było ważne. Siadł i zaczął analizować. Na krótkiej liście umieścił trzy firmy: Żywiec, Wedel i Romet. Chciał sprzedawać ich produkty. Handel to miał być pierwszy krok do zdobycia kapitału.

Tyle że Żywiec sprzedawał wtedy wyłącznie pod dystrybucję państwową. Prywatnym firmom mówili: nie. Ze słodyczami Wedla też był problem.

Sosnowski nie został więc przyszłym właścicielem browaru ani producentem czekolady, ale dodzwonił się (mówimy o czasach, kiedy nie było komórek, a i telefon stacjonarny był rarytasem) do centrali Rometu, państwowego molocha, który produkował rowery. Połączono go z działem handlowym. Tam dowiedział się, że kupić ten towar może bez większego problemu. Kupił w Romecie ich ówczesne przeboje – rowery Wigry oraz Jubilaty, które różniły się od siebie właściwie tylko tym, że pierwsze miały koła 20-calowe, a drugie 24-calowe. W sumie 30 sztuk. Załadował je na ciężarówkę i przywiózł do domu. Sprzedał w kilka dni.

Jak powstał Kross

– Miałem rodzinę w Niemczech, do której czasem jeździłem. Pytałem kuzynów – jak to jest, że ludzie tam tak turystycznie jeżdżą rowerami i nigdzie się nie spieszą? – wspomina.

Wtedy myśl, że ktoś może jeździć na rowerze dla przyjemności, a nie dlatego, aby się przemieścić, była w kraju bardzo świeża. Sosnowski czuł, że ten trend szybko dojdzie i do Polski. Otworzył sklep w Przasnyszu, który prowadziła jego żona. Dodatkowo jeździł na targi oraz wiejskie odpusty. Za każdym razem wszystko co zarobił, pakował w nowy towar.

Sprzedał jedną partię, to następnym razem kupił dwa razy więcej. Po roku działalności był już hurtownią Rometu, zaopatrującą na wyłączność mniejsze sklepy w ówczesnych województwach ostrołęckim i łomżyńskim. Wtedy Romet przymusił go, żeby zacząć kupować rowery na kolejny sezon już jesienią. Musiał mieć więc magazyny. A przede wszystkim kapitał, żeby te rowery kupić. Wziął kredyt w banku. Oprocentowanie? Bagatela – 50 proc. Takie to były czasy.

Został największym odbiorcą Rometu – rocznie kupował kilkadziesiąt tysięcy rowerów. W pewnym momencie zdał sobie jednak sprawę, że państwowy moloch się nie rozwija, a produkowane przez niego rowery są ciężkie, brzydkie, często się psują i szybko rdzewieją. Choć gdy brakowało wszystkiego, ich produkt się rzecz jasna sprzedawał. Ale gdy na rynku zaczęła się pojawiać konkurencja...

W 1995 r. Sosnowski miał już kapitał, sieć dystrybucyjną i nauczył się branży. Był gotowy na własną działalność. Zwłaszcza że Romet rozwijał się bardzo powoli.

W ciągu roku z największego odbiorcy stał się jego największą konkurencją. Zaczął ściągać do Polski nowoczesne rowery z Włoch i Tajwanu. W końcu kupił we Włoszech linię montażową. W fabryce Przasnyszu montował rowery pod trzema markami: Grand, Vision i Best. Te nazwy brzmiały bardziej światowo.

Polacy zaś byli wówczas na etapie, że co zagraniczne, to lepsze. Sosnowski dobrze to przećwiczył jeszcze za czasów współpracy z Rometem. Kiedy producent wprowadził do sprzedaży rowery z lżejszymi aluminiowymi ramami, właściwie nikt nie chciał ich kupować. Wzięty w komis towar stał i się kurzył.

Sosnowski zdjął naklejkę Romet i nakleił zamiast tego Voyager. Rowery szybko się sprzedały.

Grand, Vision i Best sprawiły, że w 1998 r. firma miała już 8 mln zł zysku, dzięki temu Sosnowski mógł uruchomić własną produkcję.

Przejęcie Rolls-Royce’a

Sosnowski w 2002 r. podpisał kontrakt z francuską siecią sklepów sportowych Decathlon, który z niego na moment zrobił największego producenta rowerów w Europie. Tanie rowery na żelaznych ramach robiono według wytycznych zleceniodawcy. Zarobek na sztuce był mały, za to zamówienia bardzo duże, nawet ćwierć miliona sztuk rocznie.

Ten biznes opłacał się obu stronom przez kilka lat. W 2005 r. Sosnowski postanowił stworzyć własną markę rowerów z wyższej półki. Tak narodził się Kross.

Firma działała na dwa fronty aż do 2008 r., kiedy sprzedaż tanich rowerów spadła w Polsce o 120 tys. sztuk. W ciągu roku! A rowerów drogich wzrosła o 30-40 tys. To był znak, że rynek gwałtownie zaczyna się zmieniać.

Sosnowski zaczął robić analizy. Zastanawiał się: co mu daje współpraca z Decathlonem? Pod względem finansowym – niewiele, bo produkcja dla dużych sieci nigdy nie jest superopłacalna. Pod względem rozwoju – nic. Nie budował bowiem swojej marki.

Decathlon stosował zwyczajową taktykę handlowych gigantów. Dawał – owszem – obrót, ale z każdym rokiem żądał coraz lepszego wyposażenia rowerów za coraz mniejsze pieniądze. Ciął marże plasterek po plasterku.

A euro szalało, bo zaczął się światowy kryzys finansowy. Raz w górę, raz w dół. Jeśli schodziło w dół, Sosnowski dokładał do interesu. Zysk stał się całkowicie nieprzewidywalny. Negocjacje, aby zwiększyć ceny, nic nie dały. Decathlon mówił swoje, Sosnowski swoje.

Jeśli firma miała przetrwać, trzeba było zerwać kontrakt. I tak się stało.

Ale firma była zbudowana pod umowę z Francuzami. Spawalnia robiła żelazne ramy wyłącznie dla Decathlonu. Ten dział trzeba było z miejsca zamknąć. Kross miał ramy aluminiowe. Ale to nie koniec, praktycznie cała produkcja była dwa razy większa, niż wynosiły potrzeby.

Zaczęły się zwolnienia grupowe. Odeszło 400 osób. W firmie pozostało 500.

– Czasami zwalnialiśmy lepszego pracownika, bo wiedzieliśmy, że ma żonę albo męża, który pracuje gdzie indziej i poradzą sobie. Jeśli u mnie pracowało małżeństwo, od razu było wiadomo, że jedno z nich musi zostać. Nawet jeśli w hierarchii efektywności nie plasowali się bardzo wysoko – opowiada założyciel Krossa.

Zaczęła się walka o przetrwanie. Poziom przychodów z czasów współpracy z Decathlonem udało się osiągnąć dopiero w 2016 r.

Wyniki

W 2017 Kross miał prawie 257 mln zł przychodu oraz niemal 20 mln zł zysku.

Spółka w ubiegłym roku zrobiła kolejny krok z gatunku tych, które mają zapewnić jej przyszłość. Przejęła znajdującą się w stanie upadłości holenderską spółkę Multicycle B.V. To marka z ponad 40-letnim stażem, czyli sporo starsza od Krossa. Holandia to z kolei jeden z najatrakcyjniejszych rynków rowerowych na świecie. Ale przede wszystkim Multicycle specjalizuje się w rowerach elektrycznych. Kross zyskał więc dostęp do know how. O ile w Polsce takie e-rowery ze względu na wysokie ceny rzędu 2 tys. euro i powyżej są jeszcze mało popularne, na Zachodzie to już potężny rynek z wysokimi marżami.

Tyle że wcale nie jest powiedziane, że Kross odniesie tu sukces. Europejscy producenci e-rowerów zażarcie walczą z azjatycką konkurencją. Chińskie e-rowery są sprzedawane w dumpingowych cenach. Tam nadprodukcja w stosunku do lokalnych potrzeb wynosi – według Konfederacji Europejskiego Przemysłu Rowerowego – ponad 20 mln sztuk. Resztę Chiny wysyłają na eksport.

W ubiegłym roku ok. 800 tys. takich e-rowerów trafiło do Europy. Niektóre z nich kosztują ok. 2 tys. zł.

Są więc dużo tańsze niż europejska produkcja. Tyle że to efekt tego, że używa się w nich zamiast akumulatorów litowych – tanich akumulatorów żelowych. Co za tym idzie, ich zasięg jest niewielki, a rowery są na dodatek ciężkie.

Obecnie Kross produkuje 300 tys. rowerów rocznie: górskich, szosowych, turystycznych, elektrycznych, miejskich i dla dzieci – plus akcesoria. Eksportuje je do ponad 50 krajów. Buduje swoją markę przez sport. Inwestuje od lat w zespół kolarstwa górskiego Kross Racing Team, którego członkinią jest Maja Włoszczowska. Na rowerze Kross Level B+ zdobyła srebrny medal olimpijski w Rio de Janeiro. Taki rower o wadze 7,9 kg można sobie kupić. Cennikowo kosztuje… 23999 zł.

W 2019 r. Kross otworzy linię produkcyjną ram rowerowych z karbonu.

Kto przejmie Krossa?

Prezes Sosnowski twierdzi, że nie lubi epatować bogactwem. W 2013 r. opowiadał nam, że jego marzeniem było zawsze kupno porsche. Poszedł już nawet do salonu i wybrałem model za ponad pół miliona złotych. Ale w końcu zrezygnował. Wolał te pieniądze zainwestować w firmę.

– Powtarzam swoim synom: moje i wasze pokolenie nie powinno wydawać zarobionych pieniędzy. Bo brakuje nam kapitału. Kiedy patrzy się na te ogromne międzynarodowe firmy budowane od bardzo wielu lat, łatwo dostrzec, że są wielkie, bo mają pieniądze na rozwój. Ja staram się żyć skromnie. Uważam, że powinniśmy się skupić na budowie i rozwoju firmy i jak najmniej konsumować. Pieniądze są potrzebne do tego, żeby zrobić coś większego.

W przeciwieństwie do wielu polskich przedsiębiorców nie ma problemu z sukcesją. Firma ma trafić w ręce jego dwóch synów.

– Obaj byli przygotowywani do pracy od dawna. Kiedy mieli 10-12 lat, przychodzili latem pracować do magazynu. Pięć godzin dziennie. Na koniec miesiąca szli do księgowego, który wypłacał im po 200-300 zł. Potem mówili mi: „Wiesz, tato, trudno jest na te pieniądze zapracować”. Tak ich wychowywałem. Myślę, że moim największym sukcesem nie jest to, że zbudowałem jakieś firmy, ale to, że mogę spokojnie przekazać synom te biznesy i jestem przekonany, że oni to poprowadzą tak samo, a może i lepiej – opowiada prezes.

Łowcy milionówŁowcy milionów Mat. prasowe

* Wypowiedzi prezesa pochodzą z książki Leszka Kostrzewskiego i Piotra Miączyńskiego „Łowcy milionów. Dekalog przedsiębiorcy”.

100 firm na stulecie100 firm na stulecie Grzegorz Kubicki

AKCJA "WYBORCZEJ" - 100 FIRM NA STULECIE

Historia niepodległej Polski to także historia jej rozwoju ekonomicznego. Mamy mnóstwo firm, które – nawet w PRL-u – osiągnęły sukces, stały się marką. Chcemy o nich opowiedzieć, celebrując stulecie niepodległości.

POZOSTAŁE TEKSTY NA wyborcza.pl/100firm

Artykuł otwarty w ramach bezpłatnego limitu

Wypróbuj prenumeratę cyfrową Wyborczej

Nieograniczony dostęp do serwisów informacyjnych, biznesowych,
lokalnych i wszystkich magazynów Wyborczej.