Ten artykuł czytasz w ramach bezpłatnego limitu

Ewa Furtak: Czy ludziom w Grupie Kęty pracuje się dobrze?

Dariusz Mańko (dyrektor generalny i prezes zarządu GRUPY KĘTY): - Myślę, że dobrze. Pracownicy bez względu na zajmowane stanowisko powinni mieć przede wszystkim jak najlepsze warunki pracy. Było i jest to dla mnie bardzo ważne. „Zaraziłem się” tym podczas mojej pierwszej pracy dla firmy należącej do szwedzkiego koncernu. To był początek lat 90. Moi rodzice ciężko pracowali, przychodzili do domu zmęczeni. Chyba każdy, kto wtedy pracował, pamięta zadymione i duszne pokoiki pracowników biurowych, brudne hale produkcyjne, gdzie przy maszynach ludzie odwijali z folii kanapki i jedli drugie śniadanie. Dzięki zatrudnieniu w zagranicznej firmie zobaczyłem, jak wyglądają zakłady w innych krajach – w Holandii, a zwłaszcza w Szwecji. Tam była przerwa na lunch, wszyscy schodzili wtedy do pięknej, lśniącej czystością kantyny, od prezesa po pracowników produkcji. Potem, po pracy, każdy wsiadał do swojego lepszego czy trochę gorszego volvo i wracał do domu.

Gdy w 1996 roku zacząłem pracę w Kętach, po jednym wejściu na halę buty nadawały się w zasadzie do wyrzucenia z powodu oleju, którym nasączona była drewniana posadzka. Wziąłem sobie za punkt honoru, żeby to zmienić, żeby na każdym stanowisku pracownik miał czysto, żeby w przyjaznym zapleczu mógł umyć ręce, zjeść posiłek w kantynie.

Pracownicy pewnie powitali z radością zmiany na lepsze.

– Wcale nie. Musiałem wręcz przymuszać ludzi do niektórych zmian. PRL skończył się kilka lat wcześniej, ale mentalnie nadal tkwiliśmy w tamtym systemie.

Warunki pracy to jedno, ale ludzie chcą też dobrze zarabiać.

– Monitorujemy lokalne rynki, zarówno śląski, jak i małopolski. Staramy się płacić pracownikom ponad średnią, jaką zarabia się w obu województwach na podobnych stanowiskach. Wysokość zarobków to jedna sprawa, dla pracowników ważna jest także przejrzystość systemu płac.

Uparłem się, żeby wdrożyć wartościowanie stanowisk pracy. Zrobiliśmy to razem ze związkami zawodowymi, pracownikami niezrzeszonymi oraz ekspertem z zewnątrz. Pracownik powinien wiedzieć, ile może zarobić w danym roku, a ile za dwa czy pięć lat. Ile będzie zarabiał, jeśli zostanie na tym samym stanowisku, a ile, jeśli uda mu się awansować. To zawsze musi być uczciwa umowa pomiędzy stronami. Dzięki takiemu podejściu uniknęliśmy w tamtym czasie exodusu pracowników do Wielkiej Brytanii czy Irlandii. Miałem świadomość, że chcąc zatrzymać pracowników, muszę im pokazać, jakie mają perspektywy w naszej firmie. Jeśli młody człowiek przychodząc do nas dowiaduje się, że wykonując jakąś prostą pracę może zarobić 2,5 tys. zł, ale jeśli dokształci się, zrobi specjalistyczne kursy, zdobędzie doświadczenie i zostanie np. operatorem zaawansowanej technologicznie maszyny, to może to być nawet dwa, trzy razy więcej, nie podejmuje już tak szybko decyzji o wyjeździe.

Przeprowadzenie takiej rozmowy to bardzo ważne zadanie każdego przełożonego. Nie wiem dlaczego, ale szefowie często mają z tym spory problem. Tymczasem taka jasna perspektywa ukazująca skalę możliwości jest bardzo ważna dla każdego. Młody pracownik, który dopiero co się ożenił, chce wiedzieć, jak planować budżet rodziny, np. czy może wziąć kredyt mieszkaniowy, kupić samochód.

Szukając kogoś na wyższe stanowisko, rozglądacie się za dobrym kandydatem wśród swoich pracowników czy wolicie sięgać po ludzi z zewnątrz?

– Jestem zwolennikiem poszukiwania kadr wewnątrz firmy. Nie mam dobrych doświadczeń z ludźmi z zewnątrz, takimi, którzy przychodzą na dwa lata, a potem szukają sobie innej pracy.

Pan pracuje w Kętach już 22 lata.

– Nie tylko ja mam taki długi staż. Wystarczy spojrzeć na moich zastępców, pracują równie długo. Kadra zarządzająca w zasadzie się nie zmieniła. Ale wśród szeregowych pracowników też jest wielu z długim stażem. Myślę, że w tym tkwi sekret sukcesu firmy, ona po prostu od wielu lat dla większości z nas jest „nasza” i tyle.

To już nie ta sama firma, w której zaczynał pan pracę 22 lata temu. Co było najtrudniej zmienić?

– Zmiany w takim dużym zakładzie nigdy nie są łatwe, wystarczy choćby wyobrazić sobie, jakim wyzwaniem jest np. przeprowadzenie trafnych, efektywnych inwestycji, postawienie na te, a nie inne trendy technologiczne, rozwój produktów zgodnie z nastrojami konsumentów. Ale najtrudniej było zmienić to, o czym już wspomniałem, czyli mentalność pracowników. Miałem tylko 28 lat, nie wszyscy chcieli się ze mną liczyć, słuchać podpowiedzi, sugestii. Czasami było to nie lada wyzwanie. Dla przykładu: w tamtym czasie dział handlowy to były zamknięte pokoje, w których siedziały po 2-3 osoby. Poleciłem usunąć ściany, żeby stworzyć otwartą przestrzeń. Tłumaczyłem handlowcom: będziecie się wzajemnie wspierać, uczyć, motywować, czasami ktoś odbierze za kogoś telefon, będzie lepsza integracja, w końcu jesteśmy jednym zespołem.

W Kętach zadziałało to szybko, udało się zintegrować dział handlowy, staliśmy się teamem. Ale już dwa lata później w Aluprofie (ówczesnym Metalplaście) nie było tak łatwo. Gdy wyjeżdżałem na delegację, ścianki działowe wracały na swoje miejsce. Ja kazałem demontować, dyrektor ze sporym stażem – montować (śmiech ). Trochę to trwało, ale w końcu postawiłem na swoim.

Dzisiaj nikt już nie wyobraża sobie, że mogłoby być inaczej, chyba nawet wyrażenie „open space” dla młodych ludzi utarło się w ich słowniku jako polski zwrot…

Byli tacy, co się nie dostosowali do pana pomysłów?

– Byli, i nie było ich mało. Z niektórymi musiałem się rozstać. To były zawsze trudne, nieprzyjemne rozmowy.

Trzy lata temu w Bielsku-Białej Aluprof uruchomił lakiernię pionowąTrzy lata temu w Bielsku-Białej Aluprof uruchomił lakiernię pionową Mat. prasowe

A inne trudności, z jakimi przyszło się panu zmierzyć?

– Jednym z takich momentów był zakup przez Grupę Kęty spółki Metalplast-Bielsko obecnego Aluprofu. Minął rok, a nam nie bardzo z tą firmą szło, była w kiepskiej kondycji. Ówczesny prezes całej grupy kapitałowej powiedział mi: „Będziesz prezesem tej spółki”. Szczerze mówiąc, to przez dwa tygodnie kręciłem się w fotelu prezesa, nie mając kompletnie pomysłu, co z tą firmą zrobić. Chciałem nawet zrezygnować.

Firma robiła okna i drzwi aluminiowe, które wzornictwem i jakością odbiegały od tych masowo sprowadzanych z Zachodu. W dodatku koszty produkcji były wyższe niż ceny, po których je sprzedawaliśmy, a ze względu na rosnący import podniesienie cen było niemożliwe.

I w końcu wpadłem na przewrotny pomysł – zrezygnujemy ze sprzedaży gotowych produktów (choć stanowiły wówczas blisko 80 proc. sprzedaży) i zajmiemy się sprzedażą elementów, z których nasz klient sam będzie mógł zbudować okno, drzwi aluminiowe czy fasadę. Miałem świadomość, że wówczas niezamożny Polak, początkujący producent nie przyjedzie po towar np. z Gdańska do Bielska-Białej, bo jego stare auto nie pokona tej trasy, dlatego postawiłem na sieć hurtowni w całej Polsce, w których będą się zaopatrywać tacy detaliści. Okazało się, że udostępnienie elementów do produkcji na przysłowiowe wyciągnięcie ręki było kluczem do sukcesu, strzałem w dziesiątkę.

Pamiętam „aluminiowe” spotkanie w Mikołajkach na Mazurach, na którym wszyscy potentaci branży troszkę sobie ze mnie dworowali, „coś to młody wymyślił, jakie hurtownie, nikt w Europie nie sprzedaje w ten sposób”. Cóż, dzisiaj Aluprof to lider polskiego rynku i jeden z głównych graczy w Europie, eksporter systemów aluminiowych w najodleglejsze i egzotyczne kierunki świata.

124 Greenwich Street to prestiżowa realizacja Aluprofu na Manhattanie124 Greenwich Street to prestiżowa realizacja Aluprofu na Manhattanie Mat. prasowe

Były jeszcze jakieś inne kryzysy?

– Największy miałem w styczniu 2006 roku, byłem wtedy już prezesem całej Grupy Kęty. Spaliła nam się hala w Kętach, w której produkowaliśmy opakowania dla potentatów. Kontrakty z nimi stały się zagrożone. Mogliśmy albo otrzymać pieniądze z ubezpieczenia i zrezygnować z biznesu, albo próbować powrócić do mocy produkcyjnych sprzed pożaru. Postawiliśmy na to drugie rozwiązanie. Zatrzymaliśmy pracowników, odbudowaliśmy zakład, wyposażając go w najnowocześniejszy sprzęt. W efekcie nie straciliśmy kontrahentów, wróciliśmy do nich z doskonałą technologią, wysoką jakością produktu i konkurencyjnymi cenami.

Patrząc z dzisiejszej perspektywy, uważam, że wówczas istotny był mój wiek. Świeżo mianowany, młody, odważny, ambitny, nie chciałem zaczynać prezesury od porażki, od likwidacji biznesu ważnego dla firmy, pracowników i lokalnego środowiska. Nie myślałem wtedy, że coś się może nie udać, uważałem, że musi się udać i koniec.

Biurowiec The Tides z widokiem na WisłęBiurowiec The Tides z widokiem na Wisłę Mat. prasowe

Coraz trudniej znaleźć dobrych ludzi do pracy, więc pojawiają się coraz większe żądania dotyczące praw pracowniczych. Partia Razem chce np. skrócenia dnia pracy do siedmiu godzin. To realne?

– To populistyczne hasła i jałowa dyskusja. Ile godzin dziennie mamy pracować i kiedy powinno być wolne, takie dywagacje najchętniej prowadzą ludzie, którzy nigdy nie byli w fabryce, hucie, kopalni itp. W zakładach mamy urządzenia, które najefektywniej pracują w sposób ciągły. Jak pani myśli, kto zapłaci za ich przestoje, ponowne rozgrzewanie pieca do topienia aluminium itp.? W ostatecznym rozrachunku zawsze pracownik i całe społeczeństwo. Nie jesteśmy Szwajcarią, ciągle gonimy Europę Zachodnią, więc choćby z troski o kolejne pokolenia nie wolno nam zwalniać, musimy pędzić do przodu i paradoksalnie właśnie „razem” (śmiech ).

Ale – dla jasności – nie zaliczam siebie do krwawych kapitalistów. Jestem zwolennikiem, by ludzie pracujący w weekendy czy święta albo po godzinach pracy byli odpowiednio wynagradzani. Jeśli człowiek w sobotę nie może rozpalić grilla i spędzić jej z rodziną, bo musi iść do pracy, to należy mu to zrekompensować. Skoro opłaca się to firmie, to musi się też opłacać drugiej stronie umowy, czyli pracownikowi.

Grupa Kęty jest bardzo zaangażowana w działania na rzecz regionu, środowiska, mieszkających tutaj ludzi.

– Tak, choć sposób naszego zaangażowania się zmieniał. Od samego początku dostawałem mnóstwo listów z prośbą o pomoc. Dla mnie to było bardzo trudne. Nie mogłem sobie dać rady z tym, że wszystkim pomóc nie mogę, muszę wybrać, czy dołożyć komuś do rehabilitacji, czy wspomóc jakieś dziecko. Pojawił się pomysł powołania fundacji.

Trochę przypadkowo, bo poprzez sąsiadkę, miałem kontakt z domami dziecka. Zobaczyłem, że ich wychowankowie nie mają praktycznie żadnych perspektyw. Po ukończeniu 18. roku życia muszą opuścić placówkę. Często nie mają dokąd pójść, więc wracają do domu, z którego ich odebrano, do patologicznego nierzadko środowiska. To ewidentne zaniedbanie ze strony państwa, znieczulica i głupota społeczeństwa. Pamiętam, jak pod naszą opiekę trafił osiemnastolatek, który wraz z urodzinami stracił prawo do przebywania w placówce. Kierownik domu dziecka, w którym dotąd mieszkał, zawiózł go na dworzec kolejowy w Bielsku i zostawił. Chłopak mieszkał w noclegowni dla bezdomnych, w dzień kręcił się po mieście, jadał w stołówce Towarzystwa im. Brata Alberta. Stąd już tylko krok, by wejść na drogę przestępczą. To nie byłaby jego wina, tylko systemu, tak naprawdę wina nas wszystkich. Trafił do nas, daliśmy mu pracę, pomogliśmy wynająć mieszkanie. Dzisiaj jest uczciwym, dobrym obywatelem, ale ilu nie udało się spotkać…

Nasza fundacja przekonuje tych młodych ludzi, że każdy może być kimś, że mają szansę na ciekawe życie, spełnianie marzeń. Płacimy za korepetycje, kursy prawa jazdy, zabieramy na rajdy rowerowe, narty, pomagamy znaleźć pracę, pierwsze mieszkanie.

Wspieramy także rodziny zastępcze, bo jednak żadna placówka, mimo największych chęci pracujących tam osób, nie jest nawet namiastką prawdziwego domu. Uważam, że w ogóle domy dziecka powinny zostać zlikwidowane. Dziwię się, że jeszcze politycy nie wpadli na ten pomysł, bo to inwestycja dla całego społeczeństwa. Dziecko wychowywane w rodzinie ma mniejsze szanse na to, że zejdzie na złą drogę lub będzie dożywotnim klientem systemu pomocy społecznej.

Tak będzie wyglądał Mennica Legacy Tower w WarszawieTak będzie wyglądał Mennica Legacy Tower w Warszawie Mat. prasowe

Jak wyobraża sobie pan Grupę Kęty za 10-20 lat?

– Stworzyliśmy w ramach Grupy trzy silne marki. Grupa Kęty, Aluprof, Alupol Packaging – dzisiaj każda z nich to wyraźnie rozpoznawalne logo w całej Europie. A za 10 czy 20 lat? Kto wie, może i na całym świecie.

Grupa Kęty

Grupa Kęty, Aluprof i Alupol Packaging tworzą Grupę Kapitałową Grupy Kęty SA. Historia Grupy Kęty, której skonsolidowane przychody to dzisiaj 630 mln euro rocznie, sięga 1949 r. Wtedy zapadła decyzja o budowie zakładu przetwórstwa aluminium na południu Polski, gdzieś między Katowicami i Krakowem. Odpowiednie miejsce na budowę udało się znaleźć w Kętach. 21 lipca 1953 r. uruchomiono odlewnię, w kolejnych latach zakład został rozbudowany. Hitem były m.in. kęckie kaloryfery. W latach 70. wyprodukowano ich około miliona. Lata 80. były dla polskich fabryk trudne, ale zakład w Kętach przetrwał ciężkie czasy m.in. dzięki wcześniejszym inwestycjom. Po 1989 r. sytuacja się zmieniła, skończyło się centralne planowanie gospodarki, zakłady dostały możliwość decydowania o sobie. Kęty sprywatyzowano, głównymi udziałowcami zostały amerykańskie fundusze Enterprise Investors. W latach 90. spółka przeszła prawdziwą rewolucję, przyszli do niej młodzi ludzie z doświadczeniem w zagranicznych firmach i nowoczesnym spojrzeniem na biznes. Z peerelowskiego zakładu zrobili nowoczesną firmę.

W styczniu 1996 r. akcje Zakładów Metali Lekkich Kęty zadebiutowały na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Sprzedaż akcji umożliwiła inwestycje w technologie i urządzenia oraz budowę grupy kapitałowej (dzisiaj to łącznie 25 spółek, z czego 15 zagranicznych). Kęty rosły w siłę poprzez rozwój w sposób organiczny, choć zdarzało się, że kupowały okazyjnie inne firmy, np. Metalplast-Bielsko (dzisiaj to Aluprof) czy ROMB w Złotowie. Powstały też nowe spółki w specjalnych strefach ekonomicznych, m.in. Aluform czy Alupol Packaging w Tychach, Alupol Films w Oświęcimiu. Największe inwestycje skoncentrowały się w strefie ekonomicznej w Tychach, to dwa duże, nowoczesne zakłady.

Grupa Kęty jest największym krajowym producentem profili i komponentów aluminiowych, które sprzedaje nie tylko dla budownictwa, ale i branż takich jak motoryzacyjna, transport kolejowy i lotniczy. Posiada kilkanaście pras do wyciskania, zlokalizowanych w trzech miejscach: Kętach, Tychach oraz w Borodiance pod Kijowem.

Koniunktura i sytuacja gospodarcza na świecie sprzyjają Grupie Kęty. Firma planuje dalszy rozwój. Zgodnie z planem wydatki na inwestycje do 2020 r. zamkną się kwotą ok. 2,5 mld zł.

Aluprof

Muzeum II Wojny Światowej, Galeria Vroclavia, Royal Wilanów, Nowy Świat 2.0, Quatro Business Park, Centrum Kongresowe iCE Kraków, siedziba Twittera oraz Microsoftu w Dublinie, amerykańskie budynki Sky View Park, Navy Yard czy Fulton Street – m.in. tam zamontowano aluminiowe fasady Aluprofu, a także produkowane przez firmę systemy drzwi i okien. Jedną z najnowszych realizacji jest imponujący terminal T4 na lotnisku w Krakowie-Balicach, na którym zastosowano m.in. nowoczesne systemy przeciwpożarowe. Aluprof ma swoje oddziały w wielu krajach Europy i w USA, zatrudnia ok. 2 tys. osób, tylko stałych odbiorców ma 1,3 tys.

Alupol Packaging

Jest jednym z największych producentów opakowań giętkich w Europie. Tutaj powstają opakowania do produktów mrożonych, słonych przekąsek, słodyczy czy napojów. Firma współpracuje z wielkimi koncernami, m.in. Nestle, AB Foods, Unilever, Jacobs Douwe Egberts, Orkla Foods, McCormick, Brüggen, Dr. Oetker, Perfetti van Melle, a także przedsiębiorstwami działającymi zarówno na rynku ogólnoeuropejskim, jak i lokalnym, takimi m.in. jak Prymat, Maspex, Mokate, Bakalland, Foodcare, Tarczyński, Wawel, Serpol Cosmetics, Mlekovita, Koral, Mlekpol, Woseba. Alupol Packaging poprzez swoją spółkę zależną Alupol Films jest również producentem folii polipropylenowej.

100 firm na stulecie100 firm na stulecie Grzegorz Kubicki

AKCJA „WYBORCZEJ” – „100 FIRM NA STULECIE”

Nasza niepodległość liczy sobie już 100 lat. To niezwykły jubileusz, który jak żaden inny powinien być szansą nie tylko na świętowanie ponad podziałami, ale i na chwilę refleksji nad tym, co nam jako społeczeństwu przez te 100 lat się udało. Skąd wyruszaliśmy i dokąd udało nam się dojść.

Na co dzień historii lubimy się przyglądać przez pryzmat bitew, wojen, wielkiej polityki. To efektowne, ale upraszcza obraz, przynosi konkretne wnioski, a przy okazji recepty na przyszłość. Rozwój gospodarki, ekonomia, przedsiębiorczość, codzienna praca – kojarzą się bardziej przyziemnie.

A przecież historia niepodległej Polski to także historia jej rozwoju ekonomicznego. Gospodarki, która po pierwszych latach szoku związanego z końcem pierwszej wojny światowej, rozbudzonymi oczekiwaniami społecznymi, trudnościami z dopasowaniem trzech części, z których „zszywano” nową Polskę, wpadła najpierw w wojnę handlową z Niemcami, a potem oberwała światowym kryzysem gospodarczym. I gdy w końcu zyskała oddech i zaczęła się rozwijać, to zaraz spotkała ją kolejna wojna, a potem ponad 40 lat brutalnego eksperymentu społeczno-gospodarczego zwanego realnym socjalizmem. Ten ostatni, domykający stulecie okres gospodarki wolnorynkowej to przecież „tylko” niecałe 29 lat...

Przez ostatnie 100 lat w Polsce były i są firmy i Firmy. Te drugie, pisane wielką literą, tworzyły i tworzą jakość samą w sobie, były i są składnikiem naszej tradycji, jakże ważną częścią historii, kapitałem społecznym. Warto o nich opowiedzieć w stulecie niepodległości.

Wybierzmy 100 z nich.

To oczywiście kropla w morzu polskiej przedsiębiorczości. Członków złotej setki chcemy dobrać tak, by razem tworzyli stuletni pejzaż zmieniającej się, rozwijającej gospodarki naszego państwa. Wybór jest trudny. Na razie w wewnątrzredakcyjnej dyskusji wyłoniliśmy kilkadziesiąt przedsiębiorstw. Pomóżcie nam wybrać kolejne.

Wasze propozycje przysyłajcie na adres stonasto@agora.pl. To mogą być firmy, które prowadzicie, w których pracujecie lub pracowaliście. Albo po prostu takie, które szanujecie i podziwiacie za to, co i jak robią. Wszystkie głosy weźmiemy pod uwagę, nasza lista nie jest jeszcze kompletna.

Wspólnie wybieramy firmy, które współtworzą historię Polski. Historię, z której wspólnie chcemy być dumni także za kolejne 100 lat.

WIĘCEJ O AKCJI NA wyborcza.pl/100firm

Czytaj ten tekst i setki innych dzięki prenumeracie

Wybierz prenumeratę, by czytać to, co Cię ciekawi

Wyborcza.pl to zawsze sprawdzone informacje, szczere wywiady, zaskakujące reportaże i porady ekspertów w sprawach, którymi żyjemy na co dzień. Do tego magazyny o książkach, historii i teksty z mediów europejskich. Zrezygnować możesz w każdej chwili.