Ten artykuł czytasz w ramach bezpłatnego limitu

MACIEJ DRZEWICKI, GRZEGORZ KUBICKI: Lubi pan podkreślać, że LPP jest polską firmą.

MAREK PIECHOCKI: Bo tak jest. Tu są nasze korzenie, tu zapadają wszystkie decyzje, tu projektowane są nasze kolekcje. I tutaj płacimy podatki. W zeszłym roku było to 800 mln zł, dwa lata temu 700 mln. LPP to firma stworzona i zarządzana przez polskich przedsiębiorców, rodzinny kapitał. Chcę wprowadzić takie ograniczenia, by w przyszłości moje dzieci nie mogły sprzedać akcji, żeby siedziba firmy pozostała tutaj. Myślę, że warto, żebyśmy my Polacy mieli jakiś brand, z którym będziemy kojarzeni za granicą. Niemcy mają Porsche czy Volkswagena, Szwedzi Ikeę – to wszystko prywatne firmy. I są z tego dumni. Fajnie by było, gdyby rodzina Piechockich tu budowała coś podobnego. Powiecie – marzyciel. Ale jak wchodziliśmy na giełdę w 2001 roku, mieliśmy 16 sklepów i też mówili, że może zrobimy jeszcze 20 i wszystko się skończy.

Jak patrzę, ile polskich, świetnych marek dziś już w zasadzie polskimi nie jest, to serce się kraje. Fajnie by było, gdybyśmy my byli inni.

To takie ważne dziś, gdy biznes jest ponadnarodowy?

– Niby to fakt, ale ja uważam, że kapitał ma jednak pochodzenie narodowe. Dziwnym trafem tacy Niemcy dbają o swoje produkty, wspierają. Niemiec kupuje niemieckie. A we Francji czy innych krajach jest inaczej?

Czytaj także: Tak wygląda kreatywne miejsce pracy. Biurowiec LPP od środka [ZDJĘCIA]

Tam, gdzie centrala firmy, tam są największe wynagrodzenia. Z istnienia takiego lidera korzysta wianuszek innych firm. Z nami współpracuje mniej więcej 300 firm na Pomorzu. To 3,5 tys. ludzi! Mnie jest zawsze łatwiej dać zlecenie rzemieślnikowi z Trójmiasta i okolic niż np. komuś z Niemiec, Ukrainy czy skądkolwiek. Choćby dlatego, że tu mam najbliżej, najszybciej odbiorę towar, zaoszczędzę na czasie i transporcie. Gdyby nagle tę firmę kupili Szwedzi czy Hiszpanie – jesteście przekonani, że ci rzemieślnicy mieliby od LPP równie dużo zleceń? Szczerze wątpię.

Byłem w jednej szlifierni. Pytam: „Ilu ludzi u ciebie pracuje?”. „100”. „A ile ich pracy to produkcja dla nas?”. „No tak z 70 proc.”. Podobnie inne zakłady – stolarskie, budowlane czy producenci oświetlenia. Każdy sklep, który otwieramy za granicą, powstaje na Wybrzeżu. Jest pakowany do kontenera i chłopaki go tam dostarczają. My na same sklepy wydajemy lekką ręką 600 mln zł. I te pieniądze zostają w polskiej gospodarce.

Zobaczcie, co dzieje się z Lotosem, który ma być przejęty. I to nie przez zachodnią, ale tylko przez inną polską firmę. Wszyscy wiemy, że na Wybrzeżu nie będzie już tak dobrze jak wcześniej. Bez sponsoringu, mecenatów, iluś kreatywnych miejsc pracy. Możemy się czarować, jak chcemy, ale Wybrzeże na tym na bank straci.

LPP przeżywa gwałtowny rozwój.

– Tylko w zeszłym roku pracę rozpoczęło u nas ponad 1000 osób. Z prawie wszystkimi rozmawiałem osobiście.

Jak to możliwe?

– Organizujemy co miesiąc spotkania z nowymi pracownikami, w grupach po kilkadziesiąt osób. Traktuję je bardzo poważnie. Opowiadam, co robimy i dlaczego, czego mogą oczekiwać od przełożonych. Mówię im: u nas są ważne proste sprawy: uczciwość, sprawiedliwość, szacunek i tolerancja. To obowiązuje każdego, niezależnie, czy jesteś szefem działu, czy początkującym pracownikiem. Tylko że sprawiedliwość czy uczciwość nie znaczy, że nikt was nie może zwolnić. To jedynie znaczy, że musicie dostać szansę poprawy. Przełożony musi przyjść i powiedzieć szczerze w oczy – co jest bardzo trudne – stary, robisz złą robotę, ogarnij się...

Wasi menedżerowie prywatnie o firmie mówią, że jest tu „hard but fair”.

– Lekko pewnie nie jest, ale jeśli chcemy wspólnie osiągać sukcesy, musimy ciężko wiosłować. Płyniemy na jednej łódce.

Podczas spotkania z nowymi pracownikami od razu przechodzi pan z nimi na ty?

– Tak, z wszystkimi tutaj jestem po imieniu. A na koniec takich spotkań wszyscy dostają karteczki i mogą na nich zapisać dowolne pytanie. Na wszystkie odpowiadam.

O co pytają?

– Różnie: ile prezes zarabia, czy jeździ rowerem, dlaczego programiści zarabiają tak mało.

I co pan odpowiada?

– Mamy stawki rynkowe. Mam świadomość, że branża informatyczna jest zwariowana, ludzie często zmieniają miejsca pracy. Tyle że jestem też przekonany, że akurat my im oferujemy znacząco więcej. Bo u nas sami tworzą modele oprogramowania, kreują nowe, nie mają tylko roli odtwórczej. Jak przejdą do firmy, która pisze tylko kody dla Amerykanów, Niemców czy Szwedów, po prostu będą pracować jak maszyny. A u nas tworzą i to w bezpośrednim kontakcie z biznesem. Do tego są u nas programiści, którzy zaczynali jako zwykli koderzy, a dzisiaj zarządzają kilkudziesięcioosobowym zespołem.

Mówię zawsze tym ludziom: jeżeli ktoś daje wam znacząco większą kasę, musicie tam iść, to dla mnie oczywiste. Ale według mnie ludzie nie pracują tylko dla pieniędzy. One są oczywiście koniecznością, muszą być na porządnym poziomie. Ale poza tym ludzie chcą realizować siebie, udowadniać, że potrafią coś stworzyć. To dotyczy każdego z nas.

W czasie kryzysu w firmie przed dwoma laty skokowo – o kilkadziesiąt procent – podniósł pan pensje? To oryginalny sposób zarządzania kryzysem.

– Dlaczego? Wtedy to zdało egzamin i dalej się tego trzymam. Jeżeli mamy być najlepszą firmą, musimy – przynajmniej w core’owym biznesie – płacić najlepiej. Tylko że musi to być rodzaj partnerstwa, umowy: ja płacę rewelacyjnie, ale ty mi dostarczasz rewelacyjne wyniki. W dziale produktowym mamy brutalną zasadę, o nazwie „trzy sezony”. Jeśli trzeci sezon pod rząd – mówimy o okresach półrocznych – nie wychodzi tobie, nie sprzedajesz tyle, ile założyliśmy, niestety się rozstajemy.

Na bieżąco możemy kontrolować sprzedaż, widzimy, gdzie jest sukces, a gdzie gorzej niż zakładaliśmy. I osoba odpowiedzialna za dany produkt wie, że w takiej sytuacji musi coś zrobić. Zobaczcie [prezes pokazuje na rzutniku dane sprzedażowe] – ta dziewczyna dwa poprzednie sezony miała „w plecy”. Spotykaliśmy się co tydzień, pytałem, co się dzieje, co zmienia. Mówiłem: „Zrób coś, bo będę musiał cię zwolnić”. I teraz proszę: jest „na zielono”. I na szczęście mogę jej powiedzieć: „Kurcze, uwielbiam cię” [śmiech].

Podkreśla pan, że LPP to firma rodzinna. Jak angażuje pan swoje dzieci w jej funkcjonowanie?

– Zacznijmy od tego, że jeszcze nigdzie nie odchodzę, a dzieci są w różnym wieku [prezes ma ich czworo, najstarszy syn ma 31 lat, najmłodszy 16]. Tylko że żadnego nepotyzmu nigdy tu nie było i nie będzie – sadzania na tron prezesa kogoś, kto nie ma kompetencji. Generalnie mam takie założenie, że żeby dzieci pracowały w LPP, najpierw muszą udowodnić swoją przydatność na rynku zewnętrznym, czyli ze dwa lata popracować w jakiejś innej firmie, osiągnąć sukcesy. I – bez wchodzenia w szczegóły – tak się dzieje.

To było przykre dla rodziny, ale musiałem jej powiedzieć: firma jest ważniejsza niż wy.

Powiedział im pan, że firma jest ważniejsza?

– Tak. I oni to zrozumieli. To dla ich dobra. żebyśmy mogli później budować coś większego.

Zawsze wychowywałem dzieci dosyć skromnie i surowo. Musiały np. same zarabiać na wakacje. Ja im dokładałem dokładnie tyle, ile sami zarobili. I myślę, że mogę być dziś dumny z ich wychowania. Nigdy nie usłyszałem, że którekolwiek z nich wpadło np. na pomysł, żeby traktować się wyżej od innych.

Tak jak widzieliście, zwiedzając naszą centralę, pracujemy tu w zespołach, kilku-, kilkunastoosobowych. Bo to zespół jest najważniejszy. My nie mamy gwiazd, liczy się praca zespołowa. A sukces tej firmy to nie mój sukces, ale tych wszystkich ludzi, którzy ją pchają do przodu.

Ile czasu spędza pan w firmie?

– 8-9 godzin dziennie. Trochę wcześniej za to wstaję, przed piątą. Włączam Brahmsa, Schuberta czy Beethovena i pracuję tak do siódmej. Potem jadę do pracy jak wszyscy, na ósmą. Kończę ok. 17.

Weekend jest dla rodziny?

– Generalnie tak, ale oni w sobotę śpią dłużej, a ja wstaję jak co dzień, i jeszcze te 4-5 godziny sobie nadrabiam zaległości.

Co lubicie robić wspólnie w wolnym czasie?

– Zwykłe rzeczy – spotkania ze znajomymi, rowerowe wycieczki. Czasami gdzieś wyjeżdżamy. Na długi weekend majowy polecieliśmy Wizz Airem do Lizbony.

Słucham?!

– Lizbona? Piękne miejsce.

Chodzi bardziej o Wizz Air.

– Najlepsze połączenie, bezpośrednie.

Można też polecieć prywatnym odrzutowcem.

– To są jakieś stereotypy. Nawet nie wiem, ile by to kosztowało, z 20-30 tys. Wiecie, ile za to można kupić?

Żeby było jasne – nie zamierzam się biczować. Jeśli chcę mieć coś lepszego, to sobie kupuję. Ale w granicach rozsądku.

Czyli np. co?

– Mam bardzo dobry rower. Jeżdżę nim codziennie do pracy. To był spory wydatek. Oczywiście jak na rower.

Po to pracujemy, żeby spełniać marzenia, potrzeby. A ja tych potrzeb czy marzeń nie mam aż tak wielkich. Dla mnie podróż prywatnym samolotem do Lizbony jest za droga.

Może faktycznie ulegamy stereotypom, ale trudno nam pojąć przyczyny takiego samoograniczania.

– Tak, to moje pieniądze i mogę robić z nimi, co chcę. Tylko że widzicie... kiedyś wystarczało nam wszystkim dużo mniej. I było źle? Zawsze starałem się wychowywać moje dzieci skromnie. Jak w latach 90. latałem do Chin po towar, zabawki były tam prawie za darmo. A i tak kupowałem te skromniejsze. Żeby nie zepsuć dzieci. Teraz wyobraźcie sobie, że jedziemy do takiego Ritza, a tam moim dzieciom pokojówka czyści buty... To jak one mają później pójść do normalnej, publicznej szkoły i nie zadzierać nosa? Jak bym tak robił, nie wychowałbym normalnie dzieci.

Poza tym – taki już jestem, żyję, jak mi się podoba. Rzeczy materialne po prostu specjalnie mnie nie pociągają, nie są najważniejsze. Samochód to tylko kupa blachy.

A co jest najważniejsze? Firma?

– Nie... Najważniejsze jest, żeby móc spojrzeć w lustro z przekonaniem, że jest się porządnym człowiekiem.

A jak tak sobie myślę o przyszłości, to najbardziej chciałbym, żeby moje dzieci pociągnęły dalej to, co zrobiłem. Żeby tego nie zmarnowały. Najbardziej dumny byłbym, gdyby zrobiły coś jeszcze „nade mną”. Ciągle podkreślamy z zespołem, że chcielibyśmy, żeby nasza firma stała się światową. Na razie lokalnie to ona jest duża, ale jak się patrzy na perspektywę światową – jesteśmy maluchem. Nasi najwięksi konkurenci mają 10-krotnie większe przychody. Czyli musimy jeszcze bardzo dużo urosnąć.

I dlatego przez 20 lat nie wypłacaliśmy żadnej dywidendy. Braliśmy wynagrodzenie, a wszystkie zyski szły na inwestycje, inwestycje i jeszcze raz inwestycje. Dziś wypłacamy 15 proc. z zysku, pozostałą część dalej inwestujemy. To są setki milionów. Kiedy czytam w gazetach, że przyjechał do nas taki czy inny koncern, otworzył montownię, zatrudnił 100 osób, wydał na to 100 mln, to się uśmiecham. Naprawdę nie rozumiem tych zachwytów, bo my takie rzeczy robimy niemal co miesiąc.

Co jest najważniejsze w pracy w takiej branży?

– Pasja, poczucie misji. Głęboko wierzymy, że to, co robimy, jest sztuką. I że pomagamy klientom w spełnianiu marzeń. To nie jest tak, że sprzedajemy odzież. Jak chcesz kupić coś ciepłego do ubrania, to zapraszam do Tesco, oni mają dużo taniej. U nas kupujesz za to piękno, kupujesz emocje. Zawsze w to wierzyłem i może dzięki temu jesteśmy teraz tu, gdzie jesteśmy.

Ciężko było wam się odbudować po tragedii w Bangladeszu, gdzie w 2013 r. zawaliła się fabryka odzieżowa i zginęło ponad 1100 osób?

– To był błąd całej branży, a my byliśmy tam małym pionkiem. Wcześniej, w Szanghaju w Chinach, sam otwierałem nasze biuro, zatrudniliśmy i nadzorowaliśmy 120 ludzi. Potem biznes szybko rósł, produkcja przeszła też do Bangladeszu, a my rozwijaliśmy tam działania głównie przez agentów. Niestety, nie mieliśmy do końca świadomości, jak to tam wygląda. Zaraz po tragedii otworzyliśmy w Dhace biuro, zainwestowaliśmy blisko 20 mln zł. Myślę, że teraz coś takiego się nie zdarzy. W tej chwili mamy już 70 osób, które zajmują się audytem fabryk. I to nie tylko w Bangladeszu, ale na całym świecie.

Każdy z nas popełnia błędy. Ja i moja firma również. Tylko wiecie, na czym polega nasz sukces? Że szybko korygujemy błędy i działamy dalej. Żaden z nich nigdy nie był celowy, nie chcieliśmy nikogo oszukać. Oczywiście głupotą jest, kiedy popełnia się ten sam błąd drugi raz. A już jak trzeci, to znaczy, że jest się idiotą. Ale my – jeśli chcemy się rozwijać – musimy być takim skupiskiem błędów. Bo tylko dzięki temu będziemy iść naprzód.

A wiecie, panowie dziennikarze, że z waszego powodu miałem do niedawna poważny kompleks?

Co takiego zrobiliśmy tym razem?

– Przez ostatnie 20 lat wysłuchiwałem, że niczego nie produkuję w Polsce, że szyję gdzieś tam w Azji. A ja to brałem do siebie i przeżywałem – mea culpa, wykańczam polską gospodarkę. Ale w końcu zacząłem temat drążyć. Jest taki ekonomista Philip Kotler, guru marketingu. To od niego nauczyłem się, że w strukturze produktu wyróżniamy trzy poziomy. Rdzeń produktu, czyli powód zakupu, później produkt rzeczywisty, czyli marka, wygląd, kolor, design, aż w końcu produkt poszerzony, czyli obsługa klienta, wygląd sklepów czy gwarancja dostępności w sprzedaży.

W naszym przypadku, gdy kupujecie w naszym sklepie koszulę za 100 zł, to jej uszycie, materiał itd. kosztuje nas 35 zł. Ale to nie jest tak, że te pozostałe 65 zł to nasz zarobek. To ściema i kłamstwo. W tych 65 zł są jeszcze koszty twórców kolekcji, projektantów sklepów, wszystkich centrów logistycznych, marketingów… I na koniec zostaje zysk – 7 proc., nie 65.

Kiedy ktoś mnie dzisiaj pyta, ile produkuję w Polsce, to odpowiadam, że powstaje tu od 65 do 70 proc. naszego produktu. Sprawdźcie sobie – iPhone ma dokładnie taką samą strukturę. 35 proc. to ekran, aparat, szybka, wszystkie części, które są składane w Azji. Cała reszta powstaje w Kalifornii. Ale jakoś nikt nie mówi, że iPhone to jest chiński telefon.

Czy wy też, podobnie jak inne firmy, odczuwacie braki na rynku pracy?

– Wychodzę z prostego założenia – mówię, że my w LPP dajemy ludziom dobre, rynkowe wynagrodzenie, ale dajemy też dużo więcej: superatmosferę, uczciwe i sprawiedliwe traktowanie. Nie powiem, że ludzie walą drzwiami i oknami, bo też dajemy ogłoszenia, ale jednocześnie nie czuję problemu niedoborów kadrowych.

Moda nie jest łatwa, trzeba być wizjonerem, trzeba przewidywać, co będziemy nosić za kilka miesięcy. Gdzie szukacie inspiracji?

– W zeszłym roku na same delegacje wydaliśmy 20 mln zł. Dziewczyny jeżdżą po świecie, chodzą po ulicach, obserwują. Jeżdżą głównie do Tokio czy Seulu, ale też do USA.

Podobno, zanim wybrał pan lokalizację dla salonu na prestiżowej Oxford Street w Londynie, chodził pan całymi dniami po tej ulicy i obserwował ruch uliczny.

– Jednego dnia potrafiłem przejść 33 km, tak podała aplikacja. Wstawałem rano i tak od 9 szedłem powoli to w jedną, to w drugą stronę ulicy. I obserwowałem – gdzie jest ruch, co się zmienia, o jakiej porze, ilu ludzi jest o 11, a ilu o 13. Za chwilę miałem podpisać umowę na kilkadziesiąt milionów, więc musiałem mieć pewność, że nie popełniam błędu. Bo jak masz zainwestować tak dużą kasę, to się trzęsiesz. Ja się przynajmniej trzęsę. Dlatego muszę być pewny.

Nawet nie miałem świadomości, jak duży wpływ będzie miał na nas Londyn. Bo jednak to jest tak, że wymagania tego rynku są znacząco większe. Choć mamy sklepy w Berlinie, Monachium, Pradze czy innych dużych miastach, to jednak Londyn jest jakby w innej lidze.

Świadczyło o tym chociażby uroczyste otwarcie, w którym uczestniczyła supermodelka Kate Moss, twarz waszej kampanii. Czego was uczy ten sklep?

– Dla mnie to był szok, że możesz otworzyć sklep o 10 i za chwilę masz już pięć osób pod kasami. U nas klientów o tej porze nie ma. Klienci w Londynie są też bardziej wymagający. Wprowadziliśmy kiedyś ograniczenia, że do przymierzalni można zabrać tylko kilka sztuk odzieży. W Anglii nikt się tym nie przejmuje – bierze 10 rzeczy, wybiera jedną, resztę zostawia na miejscu. Musieliśmy tam nawet zrobić specjalne stanowisko pracy – nazywa się runner. Taka osoba zbiera to wszystko, co zostało w przymierzalni i szybko wiesza z powrotem na wieszaki.

To w Londynie zwrócili nam uwagę, że nasi modele w e-commerce wyglądają zbyt słowiańsko. I dlatego zaczęliśmy zatrudniać Norwegów, Szwedów, modelki, które są Mulatkami. To zmieniło nasze myślenie o marketingu, musieliśmy zmienić nasze kampanie. Ale jednocześnie nie mamy kompleksów. Żadnych. Już nasze pierwsze nowe kampanie wywołały zachwyty, że nasi ludzie potrafią zrobić lepsze rzeczy niż agencje lokalne, szybciej i na wyższym poziomie. Ale to moda jest szybka, więc w firmie jesteśmy nauczeni, że trzeba być fast.

Na ile jesteście kreatorami mody? Macie taką siłę, żeby samemu inspirować innych?

– To, co robimy, to jest kreacja. Każdy, który u nas tworzy, jest artystą. Korzysta z różnych bodźców, a tymi bodźcami często nie jest odzież. Każda sztuka odzieży jest przez nas wymyślona, zaprojektowana, każda ma swoją dokumentację. A do tego dochodzi jeszcze trudność myślenia kolekcjami. Jedno z drugim musi się zgadzać. To tak, jak masz orkiestrę, a w niej 30 muzyków. Co z tego, że każdy jest wirtuozem, skoro najważniejsze, żeby to wszystko miało jeden rytm, brzmiało nie osobno, ale razem. Podobnie jest z odzieżą.

Próbujecie za granicą proponować coś naszego, polskiego?

– Moda jest globalna, ale musimy być inni, ciekawsi niż nasi konkurenci. Jak wchodziliśmy do Londynu, wszyscy pytali, po co to robimy, przecież tam są setki sklepów, wszystkie z modą, po co kolejny. Ale wierzymy, że potrafimy wnieść coś nowego. To nasze specyficzne środkowoeuropejskie spojrzenie. Ogólnoświatowej modzie chcemy dodawać nasz polski touch i naszą wrażliwość.

LPP

Firma założona w 1991 (wówczas nazywała się Mistral) przez Marka Piechockiego i Jerzego Lubiańca. Na początku w sklepiku w Kościerzynie handlowali odzieżą, po którą jeździli do hurtowni do Łodzi. Potem przerzucili się na tureckie swetry. Kolejnym krokiem była własna produkcja, zlecana w Chinach. W połowie lat 90. ubrania sprzedawali w hipermarketach, pierwszy sklep marki Reserved otworzyli w 1998 r. W 2001 r. firma weszła na giełdę, miała wtedy 16 własnych sklepów.

Dziś LPP (nazwa to skrót od Lubianiec & Piechocki i Partnerzy) to sieci Reserved, Cropp, House, Mohito oraz Sinsay.

Marek Piechocki, prezes firmy, ma 57 lat, pochodzi z Kościerzyny. W internecie nie znajdziemy żadnych jego zdjęć. Wszystkie wykupił i usunął, by móc zachować anonimowość i „spokojnie chodzić po ulicach”.

100 firm na stulecie100 firm na stulecie Grzegorz Kubicki

AKCJA „WYBORCZEJ” – „100 FIRM NA STULECIE”

Nasza niepodległość liczy sobie już 100 lat. To niezwykły jubileusz, który jak żaden inny powinien być szansą nie tylko na świętowanie „ponad podziałami”, ale i na chwilę refleksji nad tym co nam – jako społeczeństwu – przez te 100 lat się udało. Skąd wyruszaliśmy i dokąd udało nam się dojść.

Na co dzień historii lubimy przyglądać się przez pryzmat bitew, wojen, wielkiej polityki. To efektowne, ale upraszcza obraz, przynosi konkretne wnioski, a przy okazji recepty na przyszłość. Rozwój gospodarki, ekonomia, przedsiębiorczość, codzienna praca – kojarzą się bardziej przyziemnie.

A przecież historia niepodległej Polski to także historia jej rozwoju ekonomicznego. Gospodarki, która po pierwszych latach szoku związanego z końcem pierwszej wojny światowej, rozbudzonymi oczekiwaniami społecznymi, trudnościami z dopasowaniem trzech części, z których „zszywano” nową Polskę, wpadła najpierw w wojnę handlową z Niemcami, a potem oberwała światowym kryzysem gospodarczym. I gdy w końcu zyskała oddech i zaczęła się rozwijać, to zaraz spotkała ją kolejna wojna, a potem ponad 40 lat brutalnego eksperymentu społeczno-gospodarczego zwanego realnym socjalizmem. Ten ostatni, domykający stulecie okres gospodarki wolnorynkowej, to przecież „tylko” niecałe 29 lat...

Przez ostatnie 100 lat w Polsce były i są firmy i Firmy. Te drugie, pisane wielką literą, tworzyły i tworzą jakość samą w sobie, były i są składnikiem naszej tradycji, jakże ważną częścią historii, kapitałem społecznym. Warto o nich opowiedzieć w stulecie niepodległości.

Wybierzmy 100 z nich.

To oczywiście kropla w morzu polskiej przedsiębiorczości. Członków złotej setki chcemy dobrać tak, by razem tworzyli stuletni pejzaż zmieniającej się, rozwijającej gospodarki naszego państwa. Wybór jest trudny. Na razie w wewnątrzredakcyjnej dyskusji wyłoniliśmy kilkadziesiąt przedsiębiorstw. Pomóżcie nam wybrać kolejne.

Wasze propozycje przysyłajcie na adres stonasto@agora.pl. To mogą być firmy, które prowadzicie, w których pracujecie lub pracowaliście. Albo po prostu takie, które szanujecie i podziwiacie za to, co i jak robią. Wszystkie głosy weźmiemy pod uwagę, nasza lista nie jest jeszcze kompletna.

Wspólnie wybieramy firmy, które współtworzą historię Polski. Historię, z której wspólnie chcemy być dumni także za kolejne 100 lat.

Artykuł otwarty w ramach bezpłatnego limitu

Wypróbuj prenumeratę cyfrową Wyborczej

Nieograniczony dostęp do serwisów informacyjnych, biznesowych,
lokalnych i wszystkich magazynów Wyborczej.