Ten artykuł czytasz w ramach bezpłatnego limitu

Po przeczytaniu artykułu „Przy biurku z milenialsem niełatwo" trochę mi się ulało. W wywiadzie z panią Anną Marią Szutowicz, właścicielką firmy konsultingowej specjalizującą się w problemach z milenialsami, czyli młodymi pracownikami, pada tylko jeden - moim zdaniem - prawdziwy wniosek: źródłem problemów z młodymi jest kontekst kulturowy.

 Ale według mnie rzeczywistym problemem, z którym zmagają się pani Anna Maria oraz jej klienci, jest folwarczna kultura zarządzania, w której liczą się tylko i wyłącznie interesy właściciela. Kultura folwarku nie może działać, kiedy pracownicy są osobami mającymi swoje cele i aspiracje, które trzeba brać pod uwagę. Ta kultura ma problem nie z milenialsami, ale z kimkolwiek, kto jest w miarę niezależny na rynku pracy. Postaram się wyjaśnić, dlaczego tak sądzę, odwołując się do jej własnych obserwacji i opisów.

 Artykuł zaczyna się od opowieści: pewna firma planowała projekt skierowany do młodych, więc wyszukała eksperta, dwudziestoparolatkę, która świetnie przeszła przez cztery etapy rekrutacji. Po trzech miesiącach okazało się, że pasją tej dziewczyny jest architektura. Już na tym etapie pojawia się lekki zgrzyt, bo jak to możliwe, że pracodawca tego nie wiedział po wieloetapowej rekrutacji i miesiącach współpracy? Ale idźmy dalej.

 Pracodawca mówił specjalistce, że jest potrzebna i bez niej będzie miał kłopoty z ukończeniem projektu. Nie odniósł się w żaden sposób do celów pracownicy, co wytknęła mu pani Szutowicz. Zauważa ona słusznie, że ludzie nie chcą „tracić życia" w pracy, ale zaraz potem popada w fałszywą dychotomię: praca albo ma być zniewoleniem, albo pasją. Istnieje też trzecia możliwość, która - jak widać - nie mieści się w jej pojmowaniu świata: praca może być też kontraktem zawieranym pomiędzy niezależnymi stronami, z których każda coś daje i coś otrzymuje w zamian.

Te strony niekoniecznie mają równą pozycję, pracodawca jest prawie zawsze uprzywilejowany, ale pracownik jest wolny i może odejść. Chłop pańszczyźniany nie miał tej możliwości, więc dziedzic mógł mu narzucać dowolne warunki. Ich spadkobiercy, jak pani Anna Maria i jej klienci, najlepiej radzą sobie w relacjach z pracownikiem, który ma kredyt na karku i żadnej alternatywy („mam już dziesięciu na twoje miejsce").

 Pani Anna Maria zauważa, że milenialsi dążą do uniezależnienia się od pracy, na przykład unikając brania kredytów. Nie zauważa, że tak samo zachowuje się każdy racjonalny pracownik. Taki pracownik będzie unikał sytuacji, w której musi przyjąć każdą ofertę pracy, bo jego pozycja negocjacyjna jest wtedy żadna: musi pogodzić się z dowolnie niskimi zarobkami i może zapomnieć o jakiejkolwiek podmiotowości w pracy. Tu niekoniecznie chodzi o realizację swoich pasji przez osoby niezależne finansowo, a częściej o możliwość wynegocjowania oferty pracy zapewniającej coś więcej niż minimum egzystencji. Nie jest więc dziwne, że rozsądni ludzie niechętnie stawiają się w sytuacji, w której muszą przyjąć każdą pracę niezależnie od tego, czy są z generacji X, Y, czy z XIX wieku.

 Patrzenie na pracę przez pryzmat umowy między stronami wyjaśnia też inne cechy, które pani Anna Maria zauważa u milenialsów, a są po prostu normą: jeśli umowa jest zawarta na pracę przez osiem godzin, to znaczy że po ośmiu godzinach pracownik ją kończy, a nadgodziny robi na wyraźnie polecenie i za wynagrodzeniem.

Jeśli według umowy praca ma polegać na bieganiu na pocztę, to pracownik nie będzie parzył kawy. Jeśli rozmowa na spotkaniu nie polega na wymianie idei i argumentów, ale na przekazywaniu poleceń w dół hierarchii służbowej, to może faktycznie efektywniej będzie napisać maila. Jeśli jesteśmy niezależnymi stronami umowy, to jesteśmy w relacji partnerskiej, a nie w relacji chłopa z dziedzicem. W relacji partnerskiej podstawowy szacunek należy się zarówno pracownikowi, jak i pracodawcy, zawsze. Natomiast głębszy szacunek, zaufanie czy lojalność każdy zdobywa sobie codziennie przez to, jakim jest człowiekiem.

 Jeżeli mamy do czynienia z pracownikiem posiadającym pewną niezależność finansową oraz cenne umiejętności, to zwracanie uwagi na jego emocje czy zadowolenie z pracy nie jest fanaberią ani reakcją na roszczeniową postawę pokolenia Y. To jest konieczność biznesowa, coś, co trzeba robić, aby go lub ją zatrzymać w firmie. Dlatego warto wiedzieć, jakie są zainteresowania i dążenia tego pracownika, a także dbać o jego komfort. Nie tylko dlatego, że jest po prostu ludzkie, ale także dlatego, że to się opłaca. Dzięki temu można na przykład zaproponować w negocjacjach coś o niewielkiej wartości finansowej, a dużej wartości dla drugiej strony, co przekłada się na zysk.

 Folwark pańszczyźniany zbyt długo był podstawową strukturą organizacji pracy w Polsce, a jego dziedzictwo, niestety, ciągle trwa. Mam nadzieję, że ten tekst pokazuje, dlaczego należy jak najszybciej z nim skończyć. Pracodawca folwarczny nie potrafi utrzymać przy sobie pracowników, którzy mają minimum niezależności finansowej i potrafią samodzielnie myśleć. Bez takich pracowników nie ma szans konkurować we współczesnym świecie. Musi się zmienić albo wrócić do skansenu i zająć heraldyką.

***

Młodzi, jaką pracę chcielibyście mieć? Piszcie: listy@wyborcza.pl

Czytaj ten tekst i setki innych dzięki prenumeracie

Wybierz prenumeratę, by czytać to, co Cię ciekawi

Wyborcza.pl to zawsze sprawdzone informacje, szczere wywiady, zaskakujące reportaże i porady ekspertów w sprawach, którymi żyjemy na co dzień. Do tego magazyny o książkach, historii i teksty z mediów europejskich. Zrezygnować możesz w każdej chwili.