Piotr Szostak: Eksperci wieszczą, często hurraoptymistycznie, że pandemia wprowadza nas w epokę pracy zdalnej. Jest z czego się cieszyć?

Prof. Dariusz Jemielniak*: Podczas pandemii przetestowaliśmy, gdzie praca zdalna się sprawdza, a gdzie nie. W Polsce mamy gigantyczny problem z zaufaniem - menedżerowie, jak nie widzieli, że pracownicy siedzą przy biurkach, to mieli poczucie, że nie pracują. Teraz dzięki pandemii widzimy, że praca zdalna sprawdza się w dużo większej liczbie kontekstów organizacyjnych, niż myśleliśmy. Jesteśmy jednak cały czas w fazie szoku i przetrwania - nawet jeśli przez dwa lata będziemy pracę biurową wykonywać wyłącznie zdalnie, nie oznacza to, że kiedy pandemia się skończy, nikt nie będzie chciał wrócić do biurka. Ale nie jestem też superoptymistyczny.

Jakie zagrożenia niesie praca zdalna?

Dla wielu ludzi praca z domu jest dużym obciążeniem psychicznym. Nie mają do niej warunków mieszkaniowych, szczególnie kiedy w domu są dzieci. Długofalowo będzie to prowadzić do różnych dysfunkcji. Przez brak kontaktu twarzą w twarz pracownikom będzie trudniej stworzyć relacje międzyludzkie. Uniemożliwi to mentoring czy coaching. Nowi pracownicy nie będą mogli tak łatwo nabyć kultury organizacyjnej. Ludzie są stworzeniami społecznymi, ponadto zarządzanie wiedzą, tworzenie pamięci zespołowej czy kultury organizacyjnej są istotne - a trudno je obecnie podtrzymywać w pracy czysto zdalnej. Dlatego po pandemii będziemy raczej pracować z domu dwa-trzy dni w tygodniu, a nie pięć. Taki model współpracy odpowiada na potrzebę tworzenia kultury i zaufania w firmie, a także na to, że różnimy się poziomem towarzyskości. Niektórzy preferują styl eremicki, jasno określone zadania i zamknięcie się we własnych czterech ścianach, inni albo tych komfortowych czterech ścian nie mają, albo zwyczajnie czują się znacznie lepiej, kiedy mogą porozmawiać z kimś w przerwie na kawę.

W jakich zawodach praca zdalna się sprawdzi?

W tych, w których łatwo wyodrębnić zadania i odpowiedzialność za nie. Kiedy musimy pracować zespołowo, polegać na sobie, ufać pozostałym osobom, wtedy jest już znacznie ciężej. Jest całkiem możliwe, że pandemia wymusi większą kompartmentalizację, czyli funkcjonalny podział aktywności na odrębne części, nastąpiło to już np. w ciągu ostatnich 25 lat w programowaniu. Tzw. problem mitycznego osobomiesiąca (tego, że 20 programistów w jeden miesiąc nie zrobi tego samego, co jeden programista w 20 miesięcy) jest znacznie lepiej rozwiązany i można prowadzić projekty bez stałego zespołu, choć jest to nadal dosyć trudne. W finansach, doradztwie prawnym czy marketingu to ciągle jeszcze nie nastąpiło.

Czy pandemia i praca zdalna zmieniają też netykietę?

Netykieta zmienia się cały czas, jednym z jej elementów jest obecnie choćby to, że ludzie coraz częściej wyciszają mikrofony podczas wideokonferencji, kiedy akurat nie mówią, zwracają uwagę na to, czy ich transmisja wideo nie obciąża zbytnio telekonferencji, zauważają to, co widać w tle mówiących osób, itp. Mniej oczywistym przyspieszonym skutkiem zmian jest także większe poszanowanie czasu innych - coraz mniej wypada dzwonić bez zapowiedzi, bo nabieramy nawyku, że rozmowy się planuje i wbija w kalendarz. Elektroniczne kalendarze zaczynają także znacznie bardziej sterować naszym życiem - trudno spamiętać, co kiedy robimy bez nich.

Pytanie też, czy przez pracę zdalną znikną nam przyjaźnie w pracy? Czy nie będziemy mieć - siłą rzeczy - więcej interakcji i znajomych z ludźmi wokół naszego domu, których spotykamy, idąc na spacer czy na obiad. I czy przez to społeczności, w których żyjemy, nie przeniosą się z korporacji i ich stołówek tam, gdzie mieszkamy - jak w połowie XX w.? Będziemy znać w końcu naszych sąsiadów, którzy wychodzą do pracy bladym świtem i wracają wieczorem?

Jestem ostrożny ze stawianiem hipotez na temat tworzenia wspólnot lokalnych dzięki pracy zdalnej. Wiemy doskonale, że na nowoczesnych osiedlach zdarza się duża atomizacja i współsąsiadowanie z osobami kompletnie obcymi. Szczerze wątpię, aby ten trend się zmienił. Ponadto zakładam, że mimo wszystko pandemia kiedyś minie. Wówczas prawdopodobnie korporacje przywrócą jakieś formy interakcji na żywo, bo one służą budowaniu tożsamości zespołu, kultury organizacyjnej i właśnie pewnych przyjaźni. Nie trzeba się widzieć codziennie, żeby się nawzajem kojarzyć koleżeńsko. Proszę też pamiętać, że w interesie korporacji jest to, aby pracownicy i pracowniczki mieli ze sobą dobre relacje - więc wyobrażam sobie, że nawet w przypadku pracy zdalnej jako dominującej formy pracy będą powstawać zachęty np. do wspólnego uprawiania sportu, realizacji hobby czy nawet zdalnych gier wideo.

Ciemną stroną pracy zdalnej będzie inwigilacja pracodawców w naszych domach - kamera w laptopie sprawdzająca, czy się nie obijamy, oprogramowanie mierzące czas pracy itd.

Warto pamiętać, że technologiczny wyścig zbrojeń ma miejsce z obu stron - pracownicy także wykorzystują technologie do komunikacji. Przykładem mogą być np. nawet nieoficjalne fora kierowców Ubera. Natomiast korporacje zawsze, z racji dostępnych zasobów, będą o kilka kroków do przodu. Są już projekty monitoringu danych psychofizycznych pracownika. Pracodawca może się dowiedzieć, czy pracownik jest zestresowany, podekscytowany czy znudzony. Czy ma otwarte oczy? Jak poruszają się jego gałki oczne przed komputerem? Te rozwiązania już są, pytanie, jak będziemy z nich korzystać. Są dziedziny, w których są przydatne.

Jakie?

Np. w sporcie, kiedy młodzi piłkarze jadą do domów i mają zaplanowany plan treningowy. Trener, dzięki urządzeniom mierzącym ich funkcje życiowe, nie musi później pytać, czy ćwiczyli. Widzi to z danych. Jeżeli sportowiec zabaluje i zarwie noc, trenerowi od razu pojawia się to w powiadomieniach. Pytanie, co z tą kontrolą robimy, bo samo posiadanie danych nie jest tak groźne. Ale jeśli system w pracy będzie z automatu zwalniał ludzi, którzy mają np. za niski poziom koncentracji, to będzie patologiczne.

Może też prowadzić do algorytmicznej dyskryminacji.

W jednej z firm FMCG był projekt, w którym nagrano kilkanaście tysięcy rozmów o pracę i sprawdzano, jak w kolejnych latach te osoby radzą sobie w pracy. Za pomocą sztucznej inteligencji sprawdzano, czy osoby, które radziły sobie gorzej, podczas tej pierwszej rozmowy zachowywały się podobnie. Nie wiadomo do końca jak, bo uczenie maszynowe jest mechanizmem nieprzejrzystym. Ale stosowano to do kolejnych rozmów o pracę - nauczony w ten sposób algorytm decydował o tym, że kolejne podobne osoby były po prostu nieprzyjmowane do pracy. I to jest ogromnie ryzykowne, tzw. uprzedzenie algorytmiczne, które może sprawiać, że osoby nieuprzywilejowane, np. czarnoskórzy, kobiety, samotni rodzice czy osoby LGBT, które mają jakieś wspólne cechy, bo mają trudniej w społeczeństwie, będą oceniane niekorzystnie przez taki bezosobowy, fałszywie obiektywny system. Może to pogłębiać, niejako podwajać ich dyskryminację.

*Prof. dr hab. Dariusz Jemielniak – kierownik katedry MINDS (Management in Networked and Digital Societies) Akademii Leona Koźmińskiego, członek rady powierniczej Fundacji Wikimedia. Fellow i associate faculty Berkman-Klein Center for Internet and Society na Uniwersytecie Harvarda oraz Center for Collective Intelligence MIT. Współautor, razem z prof. Aleksandrą Przegalińską, niedawno wydanej książki “Społeczeństwo współpracy”.