Joanna Sosnowska: Zarządzanie tradycyjnym zespołem, gdy wszyscy siedzimy w biurze, jest już wyzwaniem, a jak zarządzać zespołem rozproszonym, gdy wszyscy pracujemy ze swoich domów?

Dr hab. Katarzyna Januszkiewicz*: Epidemia koronawirusa udowodniła, że nie wszyscy potrafią pracować zdalnie. Należy rozróżnić tu dwie sytuacje: epidemii koronawirusa, kiedy przez dłuższy czas pracowaliśmy poza biurem, i "pozapandemiczną", czyli kiedy nie mamy z góry narzuconych ograniczeń. Zarządzanie zdalnym zespołem w każdej z nich jest inne. W pierwszym przypadku poza zwykłymi elementami organizacji pracy, redefinicji procedur i procesów związanych z delegowaniem zadań, zmianą formy spotkań, z kontrolowaniem pracy pracowników doszedł jeszcze szereg czynników natury psychospołecznej.

Znaleźliśmy się niemal wszyscy w sytuacji, kiedy praca musiała dzielić przestrzeń z życiem domowym, za ścianą były dzieci i pracujący partner czy partnerka. W tej sytuacji należy uwzględnić element elastyczności, ustalić pewne jasne zasady z zespołem co do tego, kiedy i w jaki sposób będziemy pracowali. Narzucanie odgórnie terminów spotkań, czasu dostępności może być działaniem nieskutecznym. Należy bardzo wyraźnie określić zasady, na jakich będzie odbywała się praca, na kilku poziomach. Pierwszy to poziom indywidualny pracownika. Umawiamy się z nim – także na piśmie - jak będzie wykonywać swoją pracę. Zasady muszą dotyczyć pracy danej osoby i całego zespołu, czyli np. w jakich godzinach jesteśmy wszyscy dla siebie dostępni. Każdy z nas może trochę inaczej sobie układać grafik, ale powinna być taka przestrzeń w ciągu dnia, gdy wiemy, że możemy do każdej z osób w zespole zadzwonić, komunikować się, organizować zebrania. Kolejny poziom - zespołowy. Warto zaplanować sposób komunikowania swojej dostępności innym poza tymi wyznaczonymi godzinami i jasno określić, że o tej porze dnia jestem dostępna, w pozostałych też pracuję, ale np. nie mogę odbierać telefonów czy uczestniczyć w spotkaniach. W pracy zdalnej najistotniejszy nie jest czas pracy, tylko wykonywanie zadań. Lepiej, żeby pracownik samodzielnie kształtował swój czas pracy, czyli należy zostawić mu pewną elastyczność. W zarządzaniu rozproszonym zespołem ważne jest też wypracowanie zaufania. Część pracodawców i menedżerów wciąż jest przekonana, że gdy pracownik zniknie im z pola widzenia, to natychmiast zajmuje się życiem prywatnym.

I wtedy szef zaczyna wydzwaniać?

- Tak, chce mieć pełną kontrolę i pewność, że pracownik siedzi przy biurku 8 godzin. Ale za wydzwanianiem do pracowników może stać jeszcze coś innego. Kierowanie pracą zespołu zdalnego jest też wyzwaniem dla menedżera, bo w pewnym momencie musi trochę inaczej określić swój sposób oddziaływania i wpływu na pracowników. Może właśnie te telefony mają służyć podkreśleniu albo zaspokojeniu własnej potrzeby potwierdzenia hierarchii w firmie?

To jak menedżer ma kontrolować zespół?

- Ma skoncentrować się na tym, że poza planowaniem, organizowaniem, motywowaniem i kontrolą w pracy zdalnej chodzi o wykonywanie zadań. Powinien skupić się na tym, co ma być wykonane, a nie jak. Może należy umawiać się codziennie na krótkie 10-15-minutowe spotkania zespołu online, gdzie każdy z pracowników przedstawia, co ma do wykonania, co zrobił poprzedniego dnia, a co ma w planach. Nie jest to rozwiązanie idealne, ale pozwoli zachować przełożonemu kontrolę nad tym, co się dzieje w zespole. Ważne, żebyśmy się umówili, że w tym czasie mówimy właśnie o planach na dany dzień czy tydzień.

W przypadku jeszcze niezgranych zespołów zdalnych możemy wprowadzić raportowanie częściowe, np. za pomocą narzędzia do współpracy, w którym pracownicy będą na koniec każdego dnia wpisywali, co udało im się zrobić. Ale takie biurokratyczne i "tabelkowe" podejście do pracy zdalnej, choć może być dla przełożonego kuszące, może zostać odebrane bardzo negatywnie przez pracowników. Zarezerwowałabym to rozwiązanie do początkowych faz tworzenia się zespołów. Później warto odejść od takiego raportowania na rzecz rzadszych, ale systematycznych i cyklicznych spotkań.

To ma być zebranie dotyczące wyłącznie pracy? A może powinno się w nim znaleźć miejsce na to, żeby zapytać, co słychać u osób w zespole?

- To dobre rozwiązanie, bo pozwala w całym procesie pracy nie zgubić relacji. Dlatego uważam, że nie możemy się ograniczać tylko do korespondencji mailowej, bo dzięki niej nie zbudujemy relacji. Jeśli menedżer zarządza swoim zespołem w sposób tradycyjny, to po każdej takiej odprawie przeznaczenie np. 15 minut na tematy, o których pracownicy chcą porozmawiać, jest świetnym rozwiązaniem. W czasie pandemii może warto jednak nie pytać, "co mogę zrobić dla was", tylko zarezerwować sobie 15 minut na spotkanie z poszczególnymi pracownikami, bo mogą mieć takie problemy czy wyzwania, którymi niekoniecznie podzielą się na forum. Natomiast w normalnych okolicznościach powiedzenie, "w czym możemy sobie pomóc" jako zespół, jest niezwykle istotne.

Są zespoły, które organizują sobie "wyjście na piwo" albo "na kawę" na wideokonferencjach. Takie spotkania powinny być inicjowane przez szefa czy powinny się narodzić spontanicznie w zespole?

- To zależy od zespołu, bo jeśli jego członkowie już się świetnie znają, wcześniej współpracowali i mają taką potrzebę, to szefa raczej bym w to nie włączała, niech to zostanie inicjatywą zespołu. Natomiast w przypadku zespołów, które mają trochę krótszą albo trudniejszą historię czy dla których ta praca zdalna jest kompletnie nowym doświadczeniem, to szef może inicjować takie nieformalne spotkania.

Nie wszyscy dobrze odnajdują się w modelu pracy zdalnej. Czy szef albo organizacja mogą ją jakoś ułatwić?

- Praca zdalna silnie wdziera się do życia domowego. Badania, które podczas pandemii prowadziłam z prof. Iloną Świątek-Barylską z Uniwersytetu Łódzkiego nad strategią przeciwdziałania zanieczyszczaniu sfer życia, pokazują, że w przypadku pracy zdalnej narzuca ona rytm i cykl naszego życia w ciągu dnia. Jeśli wprowadzimy jakieś jasne kryteria i zasady pracy zdalnej na początku tego procesu, to będzie nam łatwiej. Natomiast jeśli pozostawiamy to pracownikowi, tak jak to niestety często zdarzało się podczas pandemii, to zdecydowana większość pracowników nie przyjmie żadnej strategii oddzielania życia zawodowego od prywatnego. Są osoby, które zdalnie pracują dużo więcej niż normalnie, odkładają obowiązki rodzicielskie kosztem pracy. Na dłuższą metę w ten sposób pracować się nie da. Jeszcze przed pandemią zainicjowałam projekt badawczy konsekwencji elastyczności zachowań organizacyjnych pracowników (konsekwencje EZOP), to długookresowe badanie prowadzone przez zespół Uniwersytetu SWPS, w które zaangażowana jest dr Magdalena Łużniak-Piecha i dr Justyna Sarnowska. Badania pokażą, co tak naprawdę praca zdalna oznacza dla jednostki i organizacji pod kątem zarządzania i jakości pracy. Może się okazać że zachłyśnięcie się firm formą pracy zdalnej jest trochę na wyrost, a optymalizacja kosztów nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem. A z drugiej strony przedmiotem badania są nasze relacje, również zawodowe, i ich zmiana w kontekście społecznym.

Ekonomiści szacują, że wydajność osób, które pracują z domu, tak rośnie, że dla ich firmy przekłada się na "dodatkowy dzień pracy".

- Byłabym ostrożna z interpretacją. Za wzrost wydajności odpowiadał efekt nowości - kiedy pandemia pojawiła się w Polsce, każdy z nas, zaczynając pracę zdalną, myślał, że to tylko sytuacja przejściowa, nastąpiła mobilizacja. Początkowy wzrost wydajności pracowników za jakiś czas na pewno zacznie wyhamowywać. Stanie się tak również, jeśli firmy w porę nie zareagują, czyli kiedy nie wprowadzą konkretnych rozwiązań organizacyjnych dotyczących np. czasu pracy, spotkań itd. i kiedy okaże się, że nie przekazują pracownikom bardzo konkretnego wsparcia w postaci sprzętu do wykonywania pracy. Obecnie zdecydowana większość pracowników pracuje na własnych zasobach: na swoim komputerze, na swoim łączu internetowym, na prywatnym telefonie. Firmy w pewnym momencie będą musiały trochę zainwestować od siebie.

Podczas pandemii wiele osób zmieniało pracę. Jak można im pomóc w lepszym odnalezieniu się w zespole?

- Mówiąc o pracy zdalnej, zazwyczaj mamy na myśli pracę, w której z innymi członkami organizacji czy współpracownikami komunikujemy się za pomocą telefonu czy wideokonferencji. Ale wiedzę na temat drugiego człowieka czerpiemy z bardzo wielu źródeł. Jednym z podstawowych jest obserwacja: w pracy, w zespole, w jaki sposób ta osoba ulega lub nie wpływowi społecznemu, jak szybko się adaptuje, jak reaguje. Podczas pandemii osoby które zmieniały pracę, miały utrudnioną sytuację. W normalnej sytuacji, pracując zdalnie, jest szansa, że pracownicy raz w miesiącu spotkają się np. w biurze. Rekomendowałabym osobom zarządzającym zespołami zdolnymi, żeby raz na jakiś czas takie spotkania w realu organizowały.

Dzięki temu możemy zyskać kolejny zasób do budowy zaufania. Na pewno byłoby to bardzo cenne, gdybyśmy raz na jakiś czas mogli się spotkać, kiedy mogłyby się budować nieformalne relacje. Jest to bardzo istotne, w przeciwnym razie tracimy komponent relacyjny - możemy być zorientowani na zadania i na relacje. Idealne połączenie to wypośrodkowanie tych podejść, gdy zarządzający zespołem zdalnym zarówno widzi zadania do wykonania, jak i ma świadomość siły i znaczenia relacji, które są pomiędzy nim a pracownikami, ale również pomiędzy pracownikami.

Jak rozwiązywać konflikty podczas pracy zdalnej?

- Warto rozważyć kontekst konfliktu. Trzeba uwzględnić to, że mogą one mieć trochę inne źródła niż w przypadku tradycyjnego zespołu.

Przełożony powinien być wyczulony, że konflikty mogą wynikać z braku możliwości interpretowania sygnałów komunikacji niewerbalnej. Są już badania, które pokazują, że mikroopóźnienia w trakcie wideokonferencji sprawiają, że gorzej oceniamy rozmówcę, szczerość jego intencji. Wszystko to sprawia, że na poziomie podświadomości budujemy konkretne nastawienie do rozmówcy. Jak sobie z tym poradzić? Nie jesteśmy w stanie rozwiązać problemów wynikających z ograniczeń technologicznych. To, co możemy zrobić jako menedżerowie, to uczulić naszych pracowników na takie wyzwania, czyli powiedzieć, że pewne rzeczy mogą być inaczej odbierane, niezgodnie z intencją, ponieważ inaczej się komunikujemy, tutaj mamy ograniczony dostęp do informacji o drugiej osobie.

Przykład: jak siedzimy biurko w biurko i ktoś poprosi mnie z uśmiechem o pomoc, np. o podanie danych o sprzedaży z ostatnich trzech miesięcy, to oczywiście zareaguję i pomogę. Natomiast jeśli dostanę suchego maila: "Czy możesz mi podać dane ze sprzedaży z ostatniego kwartału", to albo mogę je podać w imię wcześniejszych dobrych relacji, albo odebrać to jako polecenie i brak grzeczności.

Interpretacja może być szeroka i niezgodna z intencją drugiej strony. To, co możemy, to umówić się, że maile, które dostajemy każdego dnia, traktujemy jako informacyjne, więc nie musimy pilnować zwrotów grzecznościowych, żeby na początku było "dzień dobry" albo "co u ciebie słychać", a na końcu "pozdrawiam serdecznie" i "do zobaczenia". Czasami to się dzieje naturalnie, ale wszystko zależy od poziomu dojrzałości zespołu. W niektórych z nich, szczególnie zróżnicowanych np. pokoleniowo, takie wyjaśnienie sprawy od samego początku może nam pozwolić uniknąć konfliktów.

*dr hab. Katarzyna Januszkiewicz, profesor Uniwersytetu SWPS, psycholog i kierownik Katedry Zarządzania.