Ten artykuł czytasz w ramach bezpłatnego limitu

Wraz ze współpracownikami z Akademii Leona Koźmińskiego oraz Uniwersytetu Warszawskiego prof. Obłój mierzy temperaturę i puls polskim firmom. Po pierwszym ataku pandemii rozsyła ankietę do blisko tysiąca absolwentów programów Executive MBA. Menedżerowie opowiadają, co się dzieje w ich organizacjach, z czym się zmagają i jak reagują na zmiany. Prowadzą mikro-, ale i wielkie filie korporacji – od przemysłu przez handel, usługi aż do budownictwa, w gospodarce realnej i wirtualnej.

Vadim Makarenko: Z badania wynika, że niektóre firmy odebrały sygnały o zbliżającym się kryzysie już w lutym. Ostatnie dni lutego to też szczyt zamówień w sklepie Frisco.pl.

prof. Krzysztof Obłój* - Najszybciej sygnał o zagrożeniu dotarł do firm działających na rynku business-to-business oraz filii międzynarodowych korporacji. Mają ciągłą styczność z Chinami, które dominują na wielu rynkach, jak rynek surowców, komponentów i maszyn. Podobnie na rynku materiałów, urządzeń i maszyn medycznych, gdzie Chiny kontrolują z grubsza połowę światowej produkcji. Sygnał o epidemii w Chinach to opóźnienia, zmniejszenia czy wręcz dłuższe przerwy w dostawach oraz kwarantanny w Wuhanie i portach. Taki komunikat podnosi czerwone flagi w biznesie szybciej niż w polityce.

Ale nikt nie wiedział, jaka będzie skala. Firmy ograniczały się do zwiększania zapasów, szukania nowych źródeł zaopatrzenia, zatrzymywania projektów inwestycyjnych, a chwilę później – do minimalizacji kontaktów interpersonalnych oraz wdrażania nowych zasad higieny. W miarę wzrostu niepewności i strachu przeniosło się to na zachowania konsumentów, czyli zwiększone zakupy.

Jutronauci
CZYTAJ WIĘCEJ

Czyli kto zaczął wymiatać laptopy i środki ochronne z polskich marketów? Takie firmy jak informatyczne Asseco? Czy raczej Unilever albo Coca-Cola?

– To wszystko nie jest proste i łatwo tutaj o uogólnienia. Najlepiej przygotowane do działania w kryzysowych sytuacjach są korporacje globalne. Działają w każdym zakątku świata, więc najszybciej docierają do nich sygnały o możliwych zagrożeniach, mają opracowane procedury i plany kryzysowe, bo to jest ich standard zarządzania. Do tego mogą uruchomić ogromne zasoby. Z drugiej strony – z racji skali – korporacje są powolne, więc ich przewagi kompensowały w mniejszych firmach szybkie właścicielskie decyzje. A w tej sytuacji trzeba było eksperymentować. Wiele tych decyzji dotyczyło natychmiastowych zakupów środków higieny. W jednej z firm lateksowe rękawiczki menedżer kupował w sex-shopach!

Prof . Krzysztof ObłójProf . Krzysztof Obłój fot. Jakub Włodek / Agencja Gazeta

Jeden z menedżerów mówi: „Zapanował ogromny niepokój ze wszystkich stron: pracowników, dostawców, odbiorców. Prawie natychmiast mieliśmy zakłócenia i stagnację, a jednocześnie brak informacji, czy i w jaki sposób można spodziewać się wsparcia ze strony państwa”. Do czego możemy porównać pandemię w naszej najnowszej historii?

– Do niczego, przecież nikt nie pamięta grypy hiszpanki. Najbliższym porównaniem jest wojna. Podobnie jak wojna pandemia wymaga przywództwa, szybkich decyzji, planowania i mobilizacji zasobów. No i sprzymierzeńców. Jednak to porównanie jest ułomne, bo wrogiem nie jest drugie państwo ani człowiek. W pandemii nasz wróg jest naturalny i neutralny. Nie jest zawistny i niczego się nie boi. Nie przejmuje się tym, co robimy. Nie będzie adaptował się do naszych posunięć i nie podda się, uznając swoją słabość. Jedyną prawdziwą bronią w walce z tym wrogiem jest kooperacja i wiedza. Wiele zależy od tego, czy będziemy z nich potrafili zrobić dobry użytek. Dotyczy to szczególnie polityków, bo biznes będzie sobie lepiej lub gorzej radził. Ma wdrożone procedury higieny, odbudowuje łańcuchy dostaw, adaptuje się, szukając nowych rynków i produktów, ograniczając koszty i ryzyko. Niektóre biznesy, takie jak transport lotniczy, turystyka czy gastronomia, wpadły w czarną dziurę i przeżywają dramat, ale gospodarka jako całość jest moralnie obojętna. Jedni upadają, drudzy idą dalej.

Czy da się w ogóle przygotować menedżerów na takie problemy i ich wyszkolić? Czy wydziały zarządzania i studia MBA są tu jakkolwiek pomocne?

– Menedżerowie są szkoleni do oceny szans i zagrożeń w otoczeniu, przeprowadzania analizy wariantów działania i optymalnych wyborów. Ale na pańskie pytanie nie ma prostej odpowiedzi. Z jednej strony jest całkiem bogata literatura, oparta na rzetelnych badaniach, na temat zarządzania w czasach kryzysowych.

Wynika z niej, że w tak trudnych sytuacjach znaczenia nabiera stabilność i sposób funkcjonowania administracji państwowej, samorządowej, mediów, bankowości, systemu prawnego itd. W dojrzałych otoczeniach instytucjonalnych państwo chroni i wspomaga swoje przedsiębiorstwa, sprawnie i przejrzyście reguluje funkcjonowanie rynków produktów, usług pracy, pieniądza. Administracja jest życzliwa i jednoznaczna. Rozstrzygnięcia prawne – nieprzypadkowe i szybkie.

Fundamentalny problem mają niedojrzałe i niestabilne otoczenia instytucjonalne. Jeśli rządzą kaprysy i konflikty polityków, system regulacji jest skomplikowany, zmienny i mało przejrzysty, system sądowy niewydolny, a administracja podejrzliwa, to tylko umacnia kryzys. I to jest pierwszy komunikat dla studentów – menedżerów.

Drugi jest taki, że firmy dysponują ograniczonym repertuarem skutecznych zachowań w sytuacjach kryzysowych. I powinny się wystrzegać zarówno najbardziej naturalnej reakcji polegającej na cięciu kosztów i redukcji działalności, jak i zbytnio innowacyjnych i przedsiębiorczych ruchów. Ograniczanie kosztów nie zmniejsza ryzyka niepowodzenia, lecz tylko przesuwa je w czasie. Dlatego jeśli nie wiemy, jak długo potrwa kryzys, to taka regresja nie jest skutecznym rozwiązaniem. Strategie innowacyjne podwajają ryzyko z wątpliwą obietnicą zbudowania silniejszej pozycji po kryzysie. Optymalnym wariantem jest hybrydowa strategia mądrej adaptacji, która zapewnia firmie wejście w nową normalność z poprawionym, dopracowanym modelem biznesowym. Wszystko to odnosi się jednak do kryzysów, które znamy i mniej więcej rozumiemy, bo mają swoje precedensy i zgromadziliśmy wiedzę o statystycznie skutecznych i nieskutecznych reakcjach.

Dlaczego praca zdalna stała się takim wyzwaniem? Tyle się mówiło o nowoczesnych organizacjach i cyfrowej transformacji, a teraz menedżerowie twierdzą, że to wyzwanie numer jeden…

– Praca zdalna była dodatkiem, ornamentem na biznesowym torcie, a teraz stała się biszkoptem, na którym trzyma się cały tort. Mówiliśmy o cyfryzacji społeczeństwa i gospodarki, ale wykorzystywaliśmy ją jednak głównie w sposób rozrywkowy – do oglądania telewizji, słuchania muzyki, rozpowszechniania zdjęć, gier. W firmach międzynarodowych służyła do narad globalnych, ale zawsze była dodatkiem do normalnych spotkań.

Typowa korporacja kupowała setki biletów lotniczych co miesiąc, żeby ludzie mogli się spotykać, dyskutować i podejmować decyzje. I nagle koniec. Praca zdalna stała się codziennością. Z autopsji mogę powiedzieć o tym, jak ogromna jest to zmiana w edukacji. Uczenie online dramatycznie różni się od tradycyjnego. Na pewno jest to bardziej wymagające, nudne i wyczerpujące dla wszystkich – prowadzącego i słuchaczy. Technicznie jest proste i tanie, tylko na razie nie wiemy, na ile efektywne.

Menedżerowie bardzo różnie oceniają pracę zdalną. Od czego zależą ich reakcje?

– Firmy produkcyjne i niektóre handlowe mają problem. W produkcji potrzebna jest linia produkcyjna i ludzie. Zdalnie niewiele da się zrobić. W firmach handlowych mamy wieloletnie przyzwyczajenie zespołów sprzedażowych do odwiedzania klientów. Tam relacje międzyludzkie są smarem biznesu, który trudno odtworzyć w bezosobowej komunikacji online. Wielkość firmy także jest istotna – im większa i bardziej międzynarodowa korporacja, tym powszechniejsza praca zdalna. Po prostu duże, międzynarodowe firmy zawsze były mniej spersonalizowane i bardziej technologiczne w logice komunikacji.

„Praca zdalna, która wcześniej była Świętym Graalem, nagle nie okazuje się już tak atrakcyjna i wszyscy marzą o powrocie do biura. Okazjonalne wizyty w nim urastają do rangi święta” – mówi badany. Co to oznacza dla przyszłości biur?

– Nie wiem. I myślę, że nikt nie wie. To powinna być bardzo pouczająca lekcja dla proroków cyfryzacji i sztucznej inteligencji. Nagle okazało się, że ten cyfrowy świat jest dosyć efektywny, ale okropny i nudny, a sztuczna inteligencja gubi się w sytuacji, której jeszcze nie opisano statystycznie. Pracownicy dostosowali się do logiki pracy zdalnej i odkryli, że ma swoje blaski i cienie. Wiele da się sprawnie i szybko załatwić, ale nie wszystko. Granice między pracą i życiem rodzinnym rozmywają się. Prywatność nabiera nowego znaczenia – jesteś w domu, godzina dziewiąta wieczorem, masz trudną naradę biznesową, ale pijesz piwo, jesteś na bosaka i w podkoszulku przy wyłączonej kamerze. Gdzie tak naprawdę jesteś – w pracy czy w domu? A może w nowym świecie, który nie ma jeszcze nazwy?

Inna wypowiedź: „Praca zdalna nie stanie się standardem pracy. Będzie rozwiązaniem z zakresu work-life balance”. A więc praca hybrydowa. Tylko czy nie jest to kolejna iluzja?

– I znowu tego nie wiemy. To niezwykły eksperyment, który trwa i jego efekty będą różne w różnych krajach, branżach i firmach. Pandemia nie ustąpi szybko, kolejne uniwersytety na świecie ogłaszają, że przyszły semestr albo cały rok będą prowadziły zajęcia zdalne. Firmy testują granice efektywności tego modelu i odkrywają, że niektórzy pracownicy mogą pracować całkowicie zdalnie przez większość czasu, a inni tylko w ograniczonym stopniu. A przy okazji odkryły gigantyczne oszczędności na biletach lotniczych, hotelach i dietach. Nie będą więc tak chętnie wracać do pełnego wymiaru, ale z drugiej strony ludzie i wymogi transakcji biznesowych narzucają jakiś element osobistego zaangażowania. Wiem, że miło byłoby powiedzieć: „będzie tak i tak”, ale uczciwie jest powiedzieć: „nie wiemy, jak będzie”.

W kwietniu zaczęły pojawiać się określenia „żyć z wirusem”, „nowa normalność”. Do czego firmy wrócą, a do czego nie?

– Pandemia po pierwszym szoku została oswojona przynajmniej pozornie – wprowadzono nowe procedury bezpieczeństwa i higieny. Niektóre firmy dostały finansowanie z tarcz osłonowych, zwolnienia z ZUS-u. Minęły zaledwie trzy miesiące. To można przetrwać, jeśli rynek nie wyparował kompletnie, jak w przypadku centrów handlowych czy linii lotniczych. W kwietniu większość naszych respondentów miała nadzieję, że pandemia została opanowana. Teraz już wiemy, że sprawa jest bardziej skomplikowana. Nie wiemy, czy i kiedy pandemia ustanie, i nie wiemy, do czego firmy wrócą – do wielkiego kryzysu, nowego kontraktu społecznego czy zmutowanej gospodarki rynkowej.

„Nie zakładamy powrotu do normalnej sytuacji w tym roku” – mówi jeden z badanych w czerwcu. Czy najlepszym określeniem dla naszej rzeczywistości biznesowej jest – niczym w szpitalu – stan ciężki, ale stabilny?

– To dobre określenie, tylko zmieniłbym ostatnie słowo na „niestabilny”. Proszę zobaczyć, jak ciągle niewiele wiemy o wirusie, jego rozprzestrzenianiu się, skutkach zdrowotnych, szczepionkach oraz konsekwencjach społecznych, gospodarczych i politycznych. I jak niestabilna jest sytuacja w wielu krajach wskutek nawrotów pandemii, co najostrzej widać na przykładzie USA, Iranu oraz niektórych krajów w Ameryce Południowej czy Afryce. Nic dziwnego, że nasza ostatnia tura badań wykazała rosnące obawy przedsiębiorców, poczucie absolutnej niepewności.

Teoretycy zarządzania od dawna mówią o świecie VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous, czyli chwiejny, niepewny, złożony i niejednoznaczny) oraz BANI (brittle, anxious, nonlinear and incomprehensible, czyli kruchy, pełen niepokoju, nieciągły i niezrozumiały). Czy te określenia są jakkolwiek pomocne w opisie obecnej rzeczywistości?

– Kiedyś mówiliśmy o złożonym i dynamicznym otoczeniu. Potem o turbulencyjnym. Pisałem kiedyś o sytuacjach nieciągłości. Prof. Koźmiński pisał o uogólnionej niepewności. Takie określenia jak VUCA pozwalają ludziom oswoić złożoność i dynamikę współczesnego świata. Są więc funkcjonalne i psychologicznie pomocne. Jeśli coś potrafimy nazwać, to mamy nadzieję, że nad tym zapanujemy.

W kwietniu w badaniu pojawia się wątek stresu i emocji menedżerów. Gdzie szukają pomocy? Czy usługi trenerów rozwoju osobistego notują rekordowe piki?

– W niektórych krajach, także w Polsce, psychoterapeuci skrzyknęli się i zorganizowali internetowe i telefoniczne ośrodki wsparcia dla służby zdrowia oraz dla tych, którzy walczą z pandemią na pierwszej linii. Okazało się, że oni albo nie potrzebują, albo nie chcą wsparcia psychologicznego. A może po prostu nie mają czasu i ochoty na wgłębianie się w swoje emocje po sytuacjach tak dramatycznych jak te, które przeżywała moja znajoma anastezjolożka w Madrycie patrząca, jak umierają ludzie, których nie mogła podłączyć do respiratorów.

Menedżerowie nie przeżywają wprawdzie takich dramatów, ale moje anegdotyczne doświadczenia potwierdzają ograniczony popyt na wsparcie psychologiczne. Po prostu muszą ratować firmy, czują się odpowiedzialni, pracują po kilkanaście godzin na dobę. Dla wielu to także czas osobistej refleksji nad sensem swojej pracy, rolą i znaczeniem rodziny, przyjaźni i ogólnie sensem życia.

W kwietniu menedżerowie mówili o „redukcji zatrudnienia” i „obniżeniu wynagrodzeń”. Co ciekawe, „zdecydowanie rzadziej” wspominali „o rezygnacji z wynagrodzenia na czas pandemii przez zarząd lub głębokie obniżenie wynagrodzenia zarządu”. Czy to nie jest świadectwo braku dojrzałości?

– Powstrzymałbym się z osądami. Nie mamy wiarygodnych danych na temat tego, gdzie i jak zareagowała najwyższa kadra kierownicza. Znam przypadki firm, w których podjęła decyzje o ograniczeniu swojego wynagrodzenia, znam też takie, w których nie podjęła. Znam także sytuacje, gdzie część pracowników odmówiła redukcji swoich zarobków o 10-15 proc., podczas gdy większość, za przykładem zarządów, solidarnie to zrobiła. Myślę, że o ile zwalnianie ludzi przez wysoko opłacanych menedżerów jest zawsze moralnie wątpliwe, nawet jeśli konieczne dla ratowania firmy, o tyle nie wydaje mi się, żeby menedżerowie musieli od razu ciąć zarobki swoje i pracowników, jeśli ocena sytuacji nie wskazuje na zagrożenie przetrwania.

Sytuacja wygląda na całkowicie dewastującą – w wielu firmach są obniżki pensji i zwolnienia, obciążenie pracą rośnie, tradycyjnego biura i możliwości zwierzenia się kolegom przy kawie nie ma. Brak widoków na poprawę. Czy w ogóle jest cokolwiek do zrobienia w takiej sytuacji?

– Oczywiście, to czas próby i przywództwa. Czas jasnej komunikacji, motywacji i nadawania sensu walce o przetrwanie firmy w sytuacji niepewności i zagrożenia, którego nawet dobrze nie umiemy opisać. Łatwo się zarządza i jest się liderem w okresie koniunktury. Trudniej w czasach dekoniunktury. Ale prawdziwy czas przywództwa i strategii to czas taki jak ten – czas kryzysu i niepewności.

Nie mogę uwierzyć w to, że o automatyzacji pracy wspomniał tylko jeden menedżer z branży meblarskiej. Myślałem, że więcej firm o tym myśli.

– Na to jest za wcześnie. I generalnie czas pandemii to czas ograniczania wydatków i projektów inwestycyjnych. Więc na razie ta sprawa jest odłożona na bok, bo dla większości firm prawdziwym problemem nie jest produkcja, ale zmienny lub spadający popyt.

Po trzech dekadach drapieżnego polskiego kapitalizmu działającego wedle maksymy „Umiesz liczyć, licz na siebie” przedsiębiorcy proszą o wsparcie państwa. Oceniają to skrajnie różnie.

– Państwo, po chwilowej dominacji doktryny wolnorynkowej, wróciło na arenę z całą mocą. I dobrze byłoby, gdyby wróciło w sposób skuteczny, przejrzysty i życzliwy, a nie w niejasny, uznaniowy i ideologicznie pokrętny. To problem, który widzą menedżerowie i przedsiębiorcy. Dlatego ci, którzy dostali wsparcie finansowe, mówią „fantastycznie”, ci, którzy nie dostali, mówią „beznadzieja”, a jedni i drudzy tego polskiego państwa i jego instytucji, jak wynika z naszych badań, zwyczajnie się boją.

Natomiast jest jedna dobra zmiana i związana z nią refleksja: w niektórych miejscach przedsiębiorcy zauważyli istotną pozytywną zmianę w nastawieniu administracji państwowej. Ewidentnie nieszczęście wyzwoliło u niektórych pracowników instytucji państwowych mniej biurokratyczne i bardziej pomocne nastawienie. Oby było tego więcej, bo będzie nam bardzo potrzebne.

*prof. Krzysztof Obłój - specjalista z zakresu zarządzania strategicznego i międzynarodowego. Kierownik Katedry Strategii w Akademii Leona Koźmińskiego oraz Zakładu Zarządzania Strategicznego i Międzynarodowego na Wydziale Zarządzania UW. Był doradcą społecznym prezydenta Bronisława Komorowskiego i szefował radom nadzorczym takich firm jak Eurobank, PZU czy Agora (wydawca „Wyborczej”).

Artykuł otwarty w ramach bezpłatnego limitu

Wypróbuj prenumeratę cyfrową Wyborczej

Nieograniczony dostęp do serwisów informacyjnych, biznesowych,
lokalnych i wszystkich magazynów Wyborczej.