Ten artykuł czytasz w ramach bezpłatnego limitu

Maciej Drzewicki, Grzegorz Kubicki: Popularny jest ostatnio pogląd, że pandemia zmieni świat już na stałe. Będziemy m.in. mniej kupować. Raz, że wielu straci pracę, dwa – uznamy, że wszystkiego mamy za dużo. Np. ubrań. Czy w związku z tym biznes taki jak pana ma jeszcze sens?

Marek Piechocki, prezes LPP: – Ten trend nie jest nowy, mówiło się o tym od lat. Obecna sytuacja jedynie przyspieszy zmiany. To zresztą naturalne, że w chwilach kryzysu ludzie myślą o najważniejszych potrzebach. I czy nam się podoba, czy nie, mamy w firmie świadomość, że ludzie będą kupowali mniej. Nie żyjemy złudzeniami, musimy się dopasować.

Jakie płyną z tego konsekwencje?

– Będziemy mniej produkować, to oczywiste. Po drugie, ludzie będą kupowali rzeczy bardziej klasyczne, wolniej przemijające. Wielosezonowe. Takie „na dłużej”.

A „na dłużej” kupuje się np. czarne spodnie, a nie w kwiaty czy paski. A jak kurtkę, to z kapturem, żeby pasowała na różne okazje i sezony.

O tym, że kryzys nadchodzi, mówiło się od dawna. Oczywiście nie aż o takim, a wynikającym z cyklu gospodarczego. Różnica polega na tym, że szykowaliśmy się na wichurę, a nadeszło tornado.

Ale już w styczniu z naszym głównym dyrektorem kreacyjnym, spodziewając się kryzysu, planowaliśmy, że nasze kolekcje na jesień będą bardziej monochromatyczne, stonowane, a mniej ekstrawaganckie, przesycone, burżuazyjne.

Będziecie produkować mniej, czyli zarobicie mniej. To oznacza zwolnienia, zamykanie sklepów?

– Na razie bardzo się przed tym bronimy. Zrezygnowaliśmy z inwestycji, staramy się renegocjować umowy z centrami handlowymi. A czy dojdzie do zwolnień? To zawsze ostateczność, najbardziej przykra rzecz, także dla pracodawcy. Tylko że muszę mieć świadomość, że spoczywa na mnie odpowiedzialność za całość firmy, za wszystkich pracowników i ich rodziny. Nie mogę pozwolić, żebyśmy zbankrutowali, wtedy pracę stracimy wszyscy.

Powiem więc szczerze: nie wiem, czy nie będę zmuszony do redukcji zatrudnienia.

Jeden ze sklepów Sinsay, marki należącej do LPPJeden ze sklepów Sinsay, marki należącej do LPP Mat. prasowe

Ilu ludzi zatrudniacie?

– W centralach, w Gdańsku, Krakowie i Warszawie, ponad 2,5 tys. W sklepach w Polsce i zagranicą mniej więcej 20 tys.

Zmniejszyliście wynagrodzenia na czas pandemii? Wiemy, że zarząd i rada nadzorcza pracują za darmo.

– Za złotówkę. Chociaż oficjalnie tak się nie da. Okazało się, że nie możemy zarabiać mniej niż najniższa krajowa, przepisy nie pozwalają. Zatem dostajemy te najniższe krajowe, a potem pieniądze przelewamy na Fundację LPP. Wszystko minus symboliczna złotówka.

A pracownikom od kwietnia obniżyliśmy wynagrodzenia proporcjonalnie do ich wysokości, od 10 do 35 proc. Ci, którzy zarabiają najmniej, mają najmniejszą obniżkę. Bo na koniec każdy musi się utrzymać i wyżywić. Zarabiający lepiej tracą więcej, ale i tak są w lepszej sytuacji. To wydało nam się bardziej solidarne. Przecież ludziom zarabiającym po 3-5 tys. zł nie mogę obciąć 35 proc. Zabraknie im na kredyt, podstawowe opłaty. Jak ktoś zarabia 7-10 tys. zł, łatwiej sobie poradzi po obniżce.

Jak zareagowali ludzie?

– Zadowoleni na pewno nie byli. Ale mieli świadomość, w jakiej jesteśmy sytuacji, że musimy się bronić. Najgorsze, że nie wiadomo, co będzie dalej. Klienci wrócą w czasie wakacji do sklepów? Czy jesienią czeka nas kolejna fala zachorowań? Na razie możemy jedynie żyć z dnia na dzień.

I twardo negocjujecie czynsze z galeriami handlowymi. Po zniesieniu zakazu handlu nie otworzyliście ok. 30 proc. sklepów w galeriach. Jak przebiegają negocjacje?

– Różnie. W jednych miejscach postępują sprawnie, w innych… wolniej. Wierzę, że z większością najemców się dogadamy. Widzę, że zaczynają rozumieć naszą sytuację. Choć są i uparci zawodnicy.

Co mówicie właścicielom galerii?

– Nie chcemy otwierać sklepów, bo wiemy, że przychody nie będą już takie, jak przed pandemią. Mówimy: słuchajcie, mamy sytuację nadzwyczajną. To nie jest tak, że nasze kolekcje są gorsze. Ale ludzi w galeriach jest znacznie mniej niż wcześniej. A ruch przekłada się na sprzedaż, to naturalne. W związku z tym, kochani koledzy wynajmujący, wszyscy cierpimy: społeczeństwo boi się o zdrowie i pracę, my jako firma będziemy mieli dużo mniejsze zyski, a w tym roku w ogóle ich nie zobaczymy. Wy, wynajmujący, też nie możecie nie zauważać tego kryzysu.

Sprzedaż internetowa w czasie pandemii zanotowała gwałtowny skokSprzedaż internetowa w czasie pandemii zanotowała gwałtowny skok Mat. prasowe

A oni odpowiadają: „Kochani koledzy, podpisaliście umowy, a my mamy kredyty i jak wy nam nie zapłacicie, to upadniemy”.

– To nie takie proste, banki działają elastycznie, można się dogadywać. A nasz przekaz jest jasny: jeżeli będziemy płacili pełen czynsz, to upadniemy.

Jakie macie przychody w tych sklepach, które zdecydowaliście się otworzyć?

– Z danych dotyczących sklepów w galeriach, nie tylko naszych marek, wynika, że w mniejszych miejscowościach spadki przychodów są dużo mniejsze, wynoszą ok. 30 proc. Tylko, uwaga – 30 proc. mniej to dla nas katastrofa, bo rentowność firmy jest sześcioprocentowa. A w dużych ośrodkach, typu Warszawa, Gdańsk czy Kraków, mówimy o spadkach rzędu 50-60 proc.

Stawiacie sprawę jasno: nie obniżycie nam czynszów, nie otworzymy naszych sklepów?

– Tak. To naprawdę proste. Po pierwszym kwartale mamy niemal 300 mln zł straty. Kolejne miesiące też będą pod kreską. Ok, przygotowywaliśmy się na kryzys i dlatego na razie dajemy radę, ale jak długo mogę tak jechać? Długo się nie da. Można mieć rok ze stratami, ale nie dużej. Jesienią muszę zacząć odbudowywać przychody.

Co proponujecie w negocjacjach z centrami handlowymi?’

– To zależy. Od rodzaju umów, podejścia najemców. Niektórzy rozumieją naszą sytuację i mówią: do końca roku dajemy wam 50 proc. upustu, a od nowego roku wracamy do starych zasad. Drudzy chcą, żebyśmy w zamian za upust wydłużyli umowy najmu. Trwają negocjacje.

Proponujecie galeriom procent od przychodu?

– Też. Próbujemy np., żeby płacić taki sam procent od przychodu, jaki płaciliśmy w zeszłym roku. Ale ponieważ właściciele galerii mają z reguły kredyty bankowe, wolą mieć deklaracje konkretnych kwot.

Ale przecież zamknięte sklepy także wam się nie opłacają. Przychód w nich wynosi zero złotych.

– Tak, nas to też boli. Ale nie mamy wyjścia.

Nie sprzedajecie, więc nie uwalniacie magazynów.

– Z tym akurat sobie poradziliśmy, robiąc intensywne promocje, sprzedając dużo w internecie.

Dużo, czyli ile?

– W czasie pełnego zamrożenia gospodarki w internecie sprzedawaliśmy cztery czy nawet pięć razy więcej niż w tym samym okresie w zeszłym roku. To było duże wyzwanie logistyczne. Jeszcze w kwietniu nasza sprzedaż internetowa była wyższa niż w sklepach stacjonarnych, w proporcjach 75 do 25, ale wtedy otworzyliśmy dopiero 30 proc. sklepów.

To może sprzedaż ubrań na dobre przeniesie się do internetu i sklepy w dłuższej perspektywie okażą się zbędne?

– W to nie wierzę. Wciąż będą potrzebne, nawet gdy w czasach pandemii czujemy obawę przed kontaktem z drugim człowiekiem i ta sytuacja nie zmieni się jeszcze długo – przynajmniej do czasu wynalezienia i upowszechnienia szczepionki. Choć udział sprzedaży internetowej wzrośnie już na trwałe, sklepy będą istniały. To mogą być równoległe kanały sprzedaży. Zwłaszcza że handlowi w internecie pomaga fizyczna obecność sklepu w danym mieście. Klient musi mieć szansę, żeby zapoznać się z marką, obejrzeć ją, poobserwować.

Będziemy teraz stawiać na rozwój modelu omnichannel – klient może kupić to, co zechce, niezależnie od tego, gdzie jest. Czyli wchodząc do sklepu ma dostępną ofertę nie tylko tego konkretnego miejsca. Sprzedawca może szybko zareagować na jego potrzeby: „Aktualnie w naszym sklepie tego nie mamy, ale jeszcze dzisiaj albo najdalej jutro to pani/panu dostarczymy”. Inwestujemy w rozwój takiej technologii, to jest przyszłość. Koronawirus tylko przyspieszył takie trendy.

Tu znowu pojawia się kwestia czynszów w galeriach. One są ustalane w oparciu o konkretne prognozy sprzedaży w danym sklepie. Problem w tym, że sprzedaż regularnie spada – nawet bez związku z koronawirusem, to dłuższy trend, bo część handlu przenosi się do internetu.

To wszystko spowoduje, że zmienią się same galerie handlowe, w których za jakiś czas będzie mniej sklepów, np. właśnie z odzieżą, a jeszcze więcej restauracji czy kawiarni. Tak się zresztą dzieje już teraz. Zauważcie, że food courty zajmują w galeriach coraz więcej przestrzeni.

Centrum dystrybucyjne LPP w Pruszczu GdańskimCentrum dystrybucyjne LPP w Pruszczu Gdańskim Mat. prasowe

Dzięki sprzedaży internetowej opróżniliście magazyny?

– Inaczej, monitorujemy sytuację i nie widzę tu na dziś problemu. Oczywiście to nie tak, że mamy pustki. Część kolekcji wiosennej w ogóle nie wprowadzaliśmy do sklepów, od razu przenieśliśmy ją na jesień.

A zmieniające się trendy w modzie?

– Akurat mówię o rodzajach bazowych, klasykach.

Umówmy się: różnica między swetrem wiosennym a „średniojesiennym” nie jest duża.

Ale oczywiście kolekcje mocno trendowe musieliśmy wyprzedawać. Obcięliśmy też bardzo mocno zamówienia jesienne, mniej więcej o 40 proc.

Jak wygląda teraz produkcja w Azji?

– Produkcja w Chinach czy Bangladeszu wróciła szybko na normalne tory, zwłaszcza w Państwie Środka. Oni już w połowie marca nie mieli z tym problemów. Już bardziej bali się tego samego, co my w Polsce, czyli sytuacji, w której konsumenci nie będą kupować tyle, ile przed kryzysem, więc ich czeka mniej zamówień.

Redukcja waszych zamówień o 40 proc. potwierdza te obawy.

– Wszyscy mieli w Azji świadomość, że zamknięcie Europy ma konsekwencje także dla nich. Jak duże, to się dopiero okaże.

Macie sklepy w ponad 20 krajach. Jak tam jest ze skłonnością najemców do negocjacji? Ostatnio poinformowaliście, że rozpoczęliście takie rozmowy w Niemczech.

– Sytuacja jest o tyle prostsza, że za zachodnią granicą mamy tylko kilkanaście sklepów. I możemy powiedzieć wprost: albo nam obniżycie czynsze, albo zamykamy biznes.

Możecie stracić rynek, w który sporo już zainwestowaliście.

– Ale na którym nie jesteśmy jeszcze rentowni. Przed pandemią planowaliśmy, że za dwa-trzy lata wyjdziemy w Niemczech na zero. W obecnej sytuacji już nie chcę dokładać do tego interesu. Nie stać mnie, żeby subwencjonować właścicieli nieruchomości w Niemczech. Tyle.

Jakie musicie uzyskać obniżki czynszowe, żeby niemieckie sklepy były rentowne?

– Żebyśmy wychodzili na zero, potrzebne są redukcje czynszów na poziomie 60 proc.

A jak wygląda sprzedaż na innych rynkach europejskich w porównaniu z Polską?

– Wszędzie już się otwierają. Bardzo mocno „odbiło” południe – Rumunia, Serbia. Ale nie bardzo wiadomo, dlaczego akurat tam jest nieźle.

Siedziba LPP na Dolnym Mieście w GdańskuSiedziba LPP na Dolnym Mieście w Gdańsku Mat. prasowe

Chciałby pan, żeby w Polsce wróciły niedziele handlowe?

– Tak. Nie chodzi tylko o sprzedaż w naszych sklepach. To problem znacznie głębszy. Więcej dni pracujących oznacza więcej pracy. A jeśli nie pracujemy – nie zarabiamy. Proza życia. Oczywiście można i pozostać przy obecnym rozwiązaniu. Ale to kwestia wyboru. Chodzi o to, żeby był on świadomy.

Ile niedziel powinno być handlowych?

– Wszystkie. Wiem, że np. w Niemczech sklepy w niedziele nie pracują, ale u nich 15 lat temu sklepy były zamknięte również w czwartki, a w sobotę czynne tylko do 13. Świat się zmienia. Ogólny trend jest taki, że w coraz większej liczbie państw sklepy w niedziele są otwarte. My, zamykając sklepy, działamy wbrew temu trendowi.

O pana firmie na początku pandemii zrobiło się głośno w związku maseczkami, które w styczniu mieliście wykupić w Polsce i wysłać do Chin.

– Mocno przeżyłem zarzuty „Newsweeka”. Nie tylko, że wykupiłem maseczki w Polsce, ale że wysłałem je do Chin, żeby tam ludzie nie przerywali produkcji dla nas. Co za bzdura! Już pomijając kwestie moralne, przecież ja bym wtedy chętnie z wielu naszych wcześniejszych zamówień zrezygnował!

Jak zatem z tymi maseczkami było?

– Pod koniec stycznia, kiedy zaczęły do nas docierać sygnały, że w Chinach jest dramat, byłem akurat na urlopie we Włoszech. Wszyscy wtedy jeszcze nie do końca rozumieliśmy, co tam się dzieje, ale pomyślałem, że trzeba pomóc. Zaczęliśmy od pracowników naszego biura i ich rodzin. Wysłaliśmy około tysiąca maseczek. Ale spływały kolejne prośby o pomoc. I reagowaliśmy, jak mogliśmy. Skończyło się na 500 tys. Wysyłaliśmy je do naszych dostawców, ambasady czy konsulatów. I tam były dystrybuowane dalej.

Powiem tak: prasa może nas – przedsiębiorców czy biznesmenów – łajać za różne rzeczy. Ale w tym przypadku poczułem się wyjątkowo fatalnie, bo oberwałem za to, że chciałem pomóc. Cała Europa pomagała, Watykan pomagał, a tylko my znaleźliśmy się pod pręgierzem.

A że zaczęliśmy od naszych pracowników i ich bliskich, to takie dziwne? A komu pomagasz w pierwszej kolejności? Temu, kogo znasz, komu coś zawdzięczasz, kto jest ci w jakimś sensie bliski, za kogo odpowiadasz. To naturalne. Jak my zaczynamy pomoc w Polsce, to nie od Podkarpacia, ale zawsze od Gdańska, a najlepiej od Dolnego Miasta, gdzie pracujemy na co dzień.

Sprawa z „Newsweekiem” skończy się w sądzie, nie zamierzam odpuścić. Nie chcę i nie lubię się procesować, ale za bardzo mnie to zabolało.

Potem pomagaliście też w Polsce.

– W marcu, kiedy koronawirus szalał już u nas na dobre, odezwali się do nas ludzie z Chin. Ci, którym w styczniu pomogliśmy. Zadeklarowali, że przyślą nam – za darmo – dwa razy więcej środków ochrony niż my im wcześniej wysłaliśmy. Zgodziłem się na ich pomoc, ale tylko w takiej wysokości, jaką my im przekazaliśmy w styczniu i później. Za resztę zapłaciliśmy.

Ostatecznie kupiliśmy w Chinach milion maseczek o wartości 5,4 mln zł. Dystrybuowaliśmy je do 300 różnych ośrodków w Polsce – szpitali, na konkretne oddziały czy do domów pomocy społecznej. Nawet nie liczę, jakie były koszty logistyczne tej operacji. Robiliśmy to stopniowo i możliwie sprawiedliwie, by jak najwięcej osób i miejsc skorzystało z pomocy.

To jest normalne i naturalne: jeśli ktoś jest w potrzebie, to mu pomagasz. Nieważne, czy w Polsce, w Chinach czy jeszcze gdzieś indziej. Pomagasz drugiemu człowiekowi. Zresztą na tym się nasza pomoc nie skończyła – dla najbardziej potrzebujących sami szyliśmy maseczki i fartuchy, a marki Reserved, Mohito i Cropp zebrały prawie 230 tys. zł ze sprzedaży dedykowanych kolekcji. Dzięki temu sfinansowaliśmy zakup sprzętu medycznego i środków ochrony zdrowia dla szpitali w Trójmieście i Krakowie.

Jakie są pana prognozy biznesowe na najbliższe miesiące?

– Żyjemy w czasach wielkiej niewiadomej. Przebudziliśmy się już z letargu, który trwał dwa miesiące, ale wciąż nie wiemy, co będzie jutro. Jaki będzie poziom sprzedaży, co stanie się jesienią i później? Czytam regularnie „Financial Times”. Znalazłem tam analizę, że ilość pieniędzy wrzucona w światową gospodarkę w czasie koronawirusa jest już trzykrotnie większa niż to było w czasie kryzysu w latach 2008-2009. Z jednej strony powinno to nas ochronić przed globalnym kryzysem, z drugiej – przy tak dużych środkach wpompowanych w gospodarkę teoretycznie powinniśmy mieć inflację. Ale w 2008 i 2009 roku, choć nowych pieniędzy też pojawiło się dużo, inflacja nie nadeszła.

Cały czas obserwujemy nowe zachowania rynkowe. Jedyne, co w tej chwili możemy, to reagować na bieżąco, rozsądnie i rozważnie. Bo w tej chwili pewni jesteśmy tylko niepewności.

LPP SA

Polska firma rodzinna, jedna z najdynamiczniej rozwijających się w branży odzieżowej w Europie Środkowo-Wschodniej. Działa od ponad 25 lat. Dziś sprzedaje kolekcje na 25 rynkach. LPP zarządza pięcioma markami modowymi: Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay. Posiada sieć ponad 1700 salonów sprzedaży o łącznej powierzchni ponad 1 mln mkw. Oferta online dostępna jest na 30 rynkach. W oparciu o globalną sieć zaopatrzenia, polski producent odzieży dystrybuuje rocznie przeszło 265 mln sztuk odzieży na trzy kontynenty. Spółka zatrudnia ponad 24 tys. osób na całym świecie. Jest notowana na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych w ramach indeksu WIG20 oraz należy do prestiżowego indeksu MSCI Poland.

Wyniki

Grupa LPP poinformowała wczoraj, że zanotowała w kwartale luty kwiecień 2020 stratę opracyjną na poziomie 260,5 mln zł. Przychody LPP spadły rok do roku o 35,3 proc., do 1,18 mld zł. 

Jednocześnie sprzedaż on-line wzrosła rok do roku o 120,5 proc., do 384 mln zł.

Artykuł otwarty w ramach bezpłatnego limitu

Wypróbuj prenumeratę cyfrową Wyborczej

Nieograniczony dostęp do serwisów informacyjnych, biznesowych,
lokalnych i wszystkich magazynów Wyborczej.