Polub nas na Facebooku



Pamiętasz swoje pierwsze zwolnienie?

- Oczywiście, było dużo emocji. Dopiero zaczynałam pracę w dziale HR sporej firmy produkcyjnej. Miałam zwolnić człowieka za picie w pracy. W czasie rozmowy też był pod wpływem alkoholu. Wyskoczył przez okno. Na szczęście pokój był na parterze.

To była porażka HR-owca?

- Zdecydowanie. Przed każdym zwolnieniem ćwiczę z menedżerami różne scenariusze spotkania. Taka rozmowa ma pójść sprawnie, powinna trwać kilkanaście minut i zakończyć się ugodą ze zwalnianym pracownikiem. A tu wszystko poszło nie tak.

Byłaś za młoda, niedoświadczona?

- Miałam 26 lat, byłam świeżo po studiach. I nigdy wcześniej nie brałam udziału w zwalnianiu pracownika. Tego nikt nie uczy. Szefowa rzuciła mi papiery na biurko i powiedziała: zwolnisz X. Dzisiaj wiem, że sama nie miała ochoty tego robić. W HR-ach pracuję od 12 lat. Jak dotąd nie poznałam osoby, która kładzie się wieczorem do łóżka i myśli: fajny dzień dzisiaj miałam, zwolniłam pięć osób.

Odchorowujesz zwolnienia?

- To nie jest praca w księgowości, gdzie zostawiasz faktury i wychodzisz z firmy. Emocje związane z ludźmi nie są łatwe do wygaszenia.

Zdarza się, że menedżerowie zmieniają zdanie?

- Tak. Czasami uda się pracownikowi wytypowanemu do zwolnienia znaleźć miejsce w innym dziale, czasem nie trzeba zwalniać, bo gdzie indziej znajdzie się oszczędności.

A czasem zaważy fakt, że pracownik ma trójkę dzieci i niepracującą żonę?

- Nie, sytuacji rodzinnej nie bierze się pod uwagę. Nie analizujesz życia człowieka. Patrzy się na jego kompetencje i czy wiedza, którą posiada, jest trudno zastępowalna. Jeśli nie - to możesz taką osobę szybko wymienić. Jeśli to wiedza poufna, tajna i na rynku nie możesz jej kupić, to dbasz o takich ludzi.

Jakich pracowników firmy dziś zwalniają? Zmieniła się definicja przydatności pracownika dla firmy?

- Nie, nie zmieniła się. Zwalnia się zazwyczaj z powodu restrukturyzacji lub niskich kompetencji ludzi.

Pracownik może jakoś poczuć, że przestaje być przydatny dla firmy?

- Tak, to da się zauważyć. Jeżeli ma słabe wyniki sprzedażowe, znacznie poniżej zakładanych celów, albo dostaje niską ocenę okresową, to jest to zdecydowany sygnał. Ale są też inne przesłanki do zwolnienia, na przykład skrajna konfliktowość i brak umiejętności komunikacji z innymi, zarówno z klientami, jak i współpracownikami.

A jak zapraszasz pracownika na spotkanie, na którym ma być zwolniony?

- Generalnie wygląda to tak: ktoś dzwoni i mówi, żeby ktoś przyszedł do konkretnego miejsca. Na spotkanie. Nie mówisz mu, o co chodzi. To jest celowe, bo boisz się takiej paranoi, że ktoś ci ucieknie i to zwolnienie będzie nieskuteczne. Człowiek pójdzie na zwolnienie lekarskie i już masz 180 dni do tyłu. Ta osoba przychodzi do pokoju i tu się zaczyna cała scena: on już wie, co się dzieje, bo mało kto, gdy widzi menedżera i HR-y, nie domyśla się, o co chodzi.

Witamy się, mówimy, jaki jest cel spotkania. Nie ma jednej formułki, którą komunikujesz zwolnienie. To, jakich konkretnie słów użyjesz, to sprawa indywidualna. Ja mówię, że spotkaliśmy się, żeby rozwiązać umowę o pracę, tłumaczę pracownikowi, na jakiej podstawie go zwalniamy, i pytam, czy on rozumie. No bo to jest szok. Później ustalamy warunki rozstania, kwestie rozliczenia się, urlopów.

Dla mnie ważne jest też to, żeby ustalić w czasie tego spotkania, jak to będzie zakomunikowane w organizacji: bo nie tylko to, że odchodzisz, jest ważne. Ale też jak twoi kumple się o tym dowiedzą. Czy pójdzie plotka, ktoś będzie szurał, zrobi się z tego szum. Pracownicy często sami chcą powiadomić, że odchodzą. Zdarza się, że mówią, że sami zdecydowali o odejściu z firmy. Ludzie czasami chcą tak zrobić i to jest takie porozumienie między nami: bo czemu nie? Szczególnie jak ktoś tyle lat pracował. Mnie to nie robi różnicy, a dla tej osoby to jest różnica kolosalna.

Rolą HR jest to, żeby tego człowieka po drugiej stronie wesprzeć. Żeby nie dopuścić do sytuacji, że człowiek dostaje komunikat - zwalniamy cię. I koniec. Zawsze proszę menedżerów, żeby takie spotkanie ćwiczyli ze mną, przerabiamy różne scenariusze takiego spotkania. Żeby przychodzili przygotowani, umieli jasno powiedzieć, dlaczego zwalniają tę osobę, jakie są konsekwencje, co ten człowiek dostaje w zamian, jakie są inne potencjalne szanse. Ale też, żeby podkreślali, w czym był dobry. Bo jak wychodzisz z tego spotkania i słyszysz, że jesteś do niczego, to później masz trudniejszy start. Nie wolno potraktować tej osoby jak papierek. I idziemy dalej.

Bardzo ważne, żeby podczas takiej rozmowy zapytać: czy mogę ci jakoś pomóc, tu i teraz? Albo: czy chcesz dzisiaj pójść do domu? Bo to nie jest fajne - wychodzisz ze spotkania, masz usiąść przy biurku i co dalej robić? To proste rzeczy, które mogą zmienić całe to doświadczenie. Czy jest łatwiej, jak jest anonimowo? Chyba nie, i nie powinno być, bo to oznaczałoby, że ta druga osoba nic nie jest dla ciebie warta.

Jak ludzie reagują na wiadomość o zwolnieniu? Czy można się zorientować, że nasz pracodawca szykuje się do pozbycia się nas z firmy? Czytajcie w czwartek w "Dużym Formacie".



Znajdziesz nas na Twitterze, Google+ i Instagramie
Jesteśmy też na Facebooku. Dołącz do nas i dziel się opiniami.
Czekamy na Wasze listy: listy@wyborcza.pl