To nie tylko dobra zabawa, ale jedna z najskuteczniejszych ścieżek wzrostu. Jednak łatwiej to powiedzieć, niż zrobić, przede wszystkim zjednego powodu: wymaga to od menedżerów działania wbrew własnym instynktom. Bardzo niewielu z nich ma nieodpartą chęć inwestowania pieniędzy wnowe ryzykowne technologie lub delegowania najlepszych ludzi do nowej fabryki na drugim końcu świata. Niewielu znich jest też skłonnych dawać nowym projektom fory i szansę na rozwój.
Wszystko to jest całkowicie zrozumiałe. Przecież niezależnie od tego, czy nowy projekt to opracowanie sprzętu do rozmów telefonicznych przez internet, czy centrum telefonicznej obsługi klienta w Indiach, zawsze oznacza on pewne ryzyko. Większość ludzi woli się przed nim zabezpieczyć, nawet jeśli decyduje sięna jego podjęcie. Paradoks polega na tym, że zabezpieczanie sięprzed ryzykiem wtym wypadku oznacza dla nowego projektu zgubę. Gdy rozpoczynasz nowy projekt, musisz postawić na szali wszystko, co masz.
Oto trzy wskazówki, jak sprawić, by udał się wzrost organiczny.
1. Przeznacz nań dużo pieniędzy i wybierz najlepszych, najbardziej agresywnych i pełnych pasji ludzi na menedżerów projektu. Większość firm przeznacza środki na nowy projekt proporcjonalnie do jego początkowych zysków lub wpływów. To krótkowzroczność, delikatnie mówiąc. Inwestycje w badania irozwój oraz marketing powinny być tak przykrojone, jakbyśmy mieli do czynienia z potencjalnym wielkim zwycięzcą.
Podobnie z decyzjami personalnymi. Zamiast wysyłać do nich osoby zbędne, powinniśmy postawić u steru najlepszych. Zapomnij o tym facecie z marketingu, który chce przeżyć przygodę. Potrzebujesz prawdziwej gwiazdy.
Jedno wiadomo na pewno: nowe projekty z ograniczonymi środkami i z ludźmi, którzy są zaledwie wystarczająco dobrzy, nigdy nie urosną.
2. Zrób wokół potencjału iwagi nowego projektu dużo szumu. Nowe projekty muszą być wciąż zagrzewane do walki. Chodzi nie tylko ozamieszanie będące wynikiem działań kierownictwa firmy. Także oto, by zapewnić nowym projektom poparcie, nawet jeśli to miałoby oznaczać złamanie biurokratycznych norm.
Bo dla nowego projektu niezbędna jest świadomość jego istnienia w całej firmie. Jego menedżerowie powinni być podporządkowani zwierzchnikom o dwa szczeble wyżej, niż wynikałoby to z logiki ich obrotu. Jeśli to możliwe, powinni być bezpośrednio podporządkowani szefowi operacyjnemu firmy. A jeśli to z jakichś względów niemożliwe, to przynajmniej nowy projekt powinien się znaleźć bardzo wysoko na liście priorytetów szefa.
To prawda, że robienie szumu wokół nowego projektu oznacza, że wrazie jego porażki czujemy się głupio. Ale to część ryzyka zawodowego.
Mimo wszystko podejmij ryzyko i zrób dużo zamieszania. Jeśli tego nie zrobisz, skażesz projekt na niepowodzenie. Jeśli i tak upadnie, weź na siebie odpowiedzialność i nie szukaj winnych. Uwierzyłeś w nowy projekt, ale się nie udało.
Jeśli zaś odniesie sukces, ciesz się sukcesem całego zespołu, poczujesz się doskonale.
3. Jeśli przesadzać, to na korzyść większej wolności; nie siedź nowemu projektowi na karku. Nie ma recepty na to, ile swobody należy dać nowemu projektowi. To proces kolejnych przybliżeń. Pamiętaj o jednym: przez cały czas powinieneś dawać mu więcej swobody działania, niż ci się wydaje odpowiednie, a nie mniej.
Odnalezienie odpowiedniej równowagi pomiędzy wspieraniem, monitorowaniem i mikrozarządzaniem przypomina nieco wysłanie własnego syna na
studia z internatem. Teraz, gdy jest samodzielny, przede wszystkim chciałbyś, aby wziął pełną odpowiedzialność za własne życie. Jednocześnie nie chcesz, by odpadł ze studiów ani by zbyt wiele czasu poświęcał na imprezowanie. Rozpoczynasz więc grę w dawanie i zabieranie. Początkowo często odwiedzasz go i dzwonisz. Często pytasz o kolokwia, nowych przyjaciół i zajęcia w czasie weekendu.
Gdy wszystko zaczyna iść należytym trybem, nie nadzorujesz go już tak bardzo. Gdy otrzymujesz informacje o słabych wynikach, wracasz do poprzedniego trybu. Podobnie jest z nowymi projektami. Tyle że powinieneś zmienić szefów nowego projektu, jeśli okaże się, że wymagają zbyt intensywnego nadzoru.
W ten sposób w wyniku procesu kolejnych przybliżeń nowy projekt zyskuje coraz większą autonomię.
Jak wszyscy wiemy, w wielkich firmach nowe projekty nie mają ani wyników, ani kapitału politycznego, by działać niezależnie. A w małych firmach jest pokusa, by przygarnąć nowy projekt do reszty.
Musimy jednak pamiętać, że autonomia daje ludziom poczucie współwłasności i dumy. Najlepiej by było, gdyby nowy projekt miał silne przywództwo i własne narzędzia działania, w tym własną komórkę badań i rozwoju, sprzedaż i marketing. Powinien móc samodzielnie inwestować w ludzi i strategie.
W każdej firmie drzemią szanse duże i małe. Chwytajcie je. Stawiajcie na pasjonatów z motywacją i powierzajcie im inicjatywę, pomagając na wszelkie sposoby, lecz dając im miejsce do manewru.
Wzrost jest pasjonujący i nie zawsze musi zaczynać się gdzieś w garażu. Nie ma to jak zaczynać coś nowego w ramach istniejącej firmy.
Jack i Suzy Welch są autorami międzynarodowego bestsellera "Winning znaczy zwyciężać". Copyright 2009 by Jack Welch
Więcej na
Tajemnice sukcesu według Jacka Welcha
