Często kryje się w nim oportunizm, stanowi przeszkodę dla wzrostu i zachęca do bezproduktywnych zachowań i przeciętniactwa. W gruncie rzeczy, jeśli firma zwycięża, to w większości przypadków dzieje się tak wbrew budżetowi, a nie dzięki niemu.

A mimo to, podobnie jak w przypadku formułowania strategii, firmy poświęcają setki godzin na tworzenie budżetów. Cóż za marnotrawstwo!

Większość firm traktuje tworzenie budżetu jako kręgosłup systemu zarządzania, więc odpowiedni budżet może faktycznie zmienić sposób działania firmy. A skoro coroczny rytuał ułatwia zwycięstwo, nie można z niego rezygnować. Zanim jednak zastanowimy się, jak tworzyć dobry budżet, przyjrzyjmy się dwóm niekorzystnym tendencjom, które mogą się pojawić.

"Wynegocjowane porozumienie"

Ta tendencja pojawia się, gdy firmy z danej branży zaczynają tworzyć plany finansowe na następny rok. Cyfry, które obejmują wszystko - od kosztów po prognozy cen - za kilka miesięcy zostaną przedstawione zarządowi w centrali jako wielki budżet.

We wszystkich czynionych założeniach ludzie w to wszystko zaangażowani mają jeden cichy cel: zminimalizować własne ryzyko, maksymalizując premię. Innymi słowy, ich prawdziwą misją jest ustalić możliwe do osiągnięcia cele.

Dlaczego? Ponieważ większość firm nagradza pracowników za osiąganie wyznaczonych w budżecie celów. Jeśli to się nie uda, można nieźle dostać po głowie.

Tymczasem w centrali wysocy rangą menedżerowie również przygotowują się na tę konfrontację. Ich cel jest jednak dokładnie przeciwny. Ponieważ są nagradzani za mnożenie zysków, zależy im na budżecie, z którego widać wzrost sprzedaży i zysków.

A teraz przenieśmy się w czasie na zebranie poświęcone budżetowi, gdzie dyskusja krąży wokół cyfr i argumentów obu stron zmierzających do osiągnięcia kompromisu. Następnie wynegocjowane porozumienie zostaje zatwierdzone. Wszyscy wychodzą z zebrania zadowoleni, choć nie powinno tak być. Nie było przecież prawie wcale merytorycznej dyskusji o tym, co by było, gdyby zatwierdzono inną niż wypośrodkowana wersję.

"Fałszywy uśmiech"

Ludzie miesiącami przygotowują szczegółowy budżet. Pełni entuzjazmu co do możliwości rozwijania firmy snują śmiałe plany - np. przejęcia innej firmy - jeśli dostaną odpowiednią sumę na tę inwestycję. Umówionego dnia zespół pod wodzą kierowniczki, którą nazwiemy Sara, przedstawia swoje plany kierownictwu. Mimo że na koniec pada wiele pochlebnych komentarzy, zarząd już wie, na co wyda pieniądze na inwestycje.

Gdy okazuje się, że zespół dostanie tylko połowę potrzebnej sumy, Sara jest wściekła. Kierownictwo jej nie wysłuchało i w dodatku nikt nie pofatygował się, by wyjaśnić tę decyzję.

Ale i tak bierze pieniądze, które przypadły w udziale zespołowi, i dzieli je pomiędzy inne programy. Powinna podzielić je pomiędzy góra dwa programy, ale to zdarza się niezmiernie rzadko. Ludzie w podobnej sytuacji rzadko pamiętają swój entuzjazm w stosunku do początkowej propozycji.

Problem nie polega tu na tym, jak kierownictwo podzieliło środki, ale na tym, że nie informowało o całym procesie i nie wytłumaczyło powodów swoich decyzji. Podobnie jak w przypadku wynegocjowanego porozumienia fałszywy uśmiech zwykle kończy się wzruszeniem ramion obu stron. A następnego roku wszystko zaczyna się od nowa.

Lepsze podejście

Oba te podejścia w rezultacie przynoszą jedynie ułamek korzyści, jakie mogłyby przynieść, i pozbawiają nas całej radości, jaką wyznaczanie celów finansowych może dawać. A ten coroczny rytuał może być fajny - i powinien. Wyobraźmy sobie system budżetowania, w którym ludzie z obu stron korzystają ze sposobności przy układaniu budżetu, by wytropić każdy możliwy impuls do wzrostu, zidentyfikować przeszkody na drodze do wzrostu i ułożyć plan sięgnięcia do gwiazd. Wyobraźmy sobie system budżetowania, który nie jest skoncentrowany na sprawach wewnętrznych i nie opiera się na osiąganiu wykoncypowanych celów, lecz szeroko otwiera okno na świat.

Taki system opiera się na następujących pytaniach: Jak możemy przekroczyć nasze ubiegłoroczne wyniki? Co robi nasza konkurencja i jak możemy ją pokonać? Wówczas proces tworzenia budżetu staje się dialogiem o szerokim zasięgu pomiędzy pracownikami a zarządem na temat rzeczywistych szans i przeszkód. Z tych dyskusji obie strony wspólnie wyłaniają scenariusz wzrostu, który nie jest ani wynegocjowany, ani wymuszony. Staje się planem operacyjnym na następny rok zawierającym liczby zrozumiałe dla obu stron i traktowane jako cele, innymi słowy liczby, które są wynikiem "starania się ze wszystkich sił" i mogą się zmienić wraz z warunkami zewnętrznymi. Tego rodzaju elastyczność wyzwala firmę z okowów zbyt sztywnego budżetu, który się zdezaktualizował - lub stał się martwy - ze względu na zmieniające się warunki na rynku.

Wielu menedżerów pomyśli sobie: "Proces tworzenia budżetu w mojej firmie jest zbyt uwikłany w interesy poszczególnych grup, aby możliwa była taka zmiana. Co mam zrobić?".

Nie poddawać się! To zbyt ważne. Początkowo nowe zwyczaje może będą się wszystkim wydawały dziwne, ale gdy zaczniecie rozmawiać, to się zmieni, a jedna rozmowa prowadzi do następnej i następnej. Po prostu właściwy proces tworzenia budżetu może zmienić sposób konkurowania z rywalami. Ludzie zwykle jęczą, gdy słyszą o budżetowaniu, sądząc, że to zło konieczne. A wcale nie musi tak być. Nawet nie powinno. Zmiana na lepsze musi się od czegoś zacząć. Może właśnie od ciebie?

*Jack i Suzy Welch sa autorami międzynarodowego bestsellera "Winning znaczy zwyciężać".

Copyright 2009 by Jack Welch

Więcej na serwisie Źródło: Gazeta Wyborcza