Bywa, że kryzys wybucha w związku z pojedynczym wydarzeniem - tak jak na przykład wtedy, gdy Johnson & Johnson odkrył, że ktoś dobrał się do buteleczek ze środkiem przeciwbólowym Tylenol. Najczęściej jednak kryzys rodzi się stopniowo, nabierając rozpędu powoli, jak kula śniegowa tocząca się po zboczu góry. Nigdy do końca nie wiadomo, gdzie wyląduje. Odcinek prowadzący do podnóża góry będzie najprawdopodobniej nieprzyjemny, ale prędzej czy później się skończy i powróci normalne życie. Oczywiście do czasu, gdy przyjdzie następny kryzys.

Plan działania?

W czasie kryzysu przywódca powinien pamiętać o pięciu rzeczach:

Problem jest poważniejszy, niżby się wydawało.

Większość kryzysów jest znacznie głębszych, niż to sobie wyobrażacie. Dotyka większej liczby osób, więcej prawników będzie musiało dodać swoje trzy grosze, niż wam się to wydaje możliwe, i wszystkie te okropieństwa, które zostaną powiedziane i napisane w gazetach, będą gorsze, niż te w najgorszych snach.

Przygotuj się więc psychicznie na to wszystko jak najwcześniej. W każdy kryzys wchodź z przekonaniem, że wydarzyło się najgorsze, co można sobie wyobrazić w waszej firmie, i że to jest właśnie twój problem.Inaczej mówiąc, zakładając najgorszy scenariusz, zacznij drążyć.

Nie ma na świecie tajemnic i w końcu wszyscy się wszystkiego dowiedzą.

Możesz być pewien, że jeśli będziesz próbował tłamsić przepływ informacji w czasie kryzysu, ona i tak do wszystkich dotrze, a zanim to się stanie, fakty zostaną przekręcone i przedstawione w bardziej ponurych barwach. Jedyny sposób na to, to samemu przekazać informację. Jeśli tego nie zrobisz, ktoś zrobi to za ciebie.

Prawnicy będą cię nakłaniać, abyś w kryzysie mówił jak najmniej, a ty na nich naciskaj, by pozwolili ci mówić jak najwięcej. Staraj się, by to, co mówisz, było całą prawdą, bez odcieni szarości.

Johnson & Johnson ustanowił złoty wzorzec pełnej informacji w kryzysie, gdy borykał się ze sprawą Tylenolu w latach 80. Organizował codzienne konferencje prasowe, otwierał podwoje swoich fabryk przed kontrolą i na bieżąco informował opinię publiczną o swoim śledztwie i wysiłkach, by wycofać z rynku towar. To właśnie otwartość firmy uratowała jej reputację. Ta zasada obowiązuje w każdym kryzysie. Im więcej mówimy otwarcie o problemie, tym większe wzbudzamy zaufanie, zarówno wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz.

I firma, i jej kierownictwo będziecie ukazani w najgorszym możliwym świetle.

Niezależnie od tego, ile dobrej prasy mieliście w przeszłości, w czasie kryzysu wszystkie chwyty są dozwolone. I firma, i ty sam będziecie przedstawieni tak negatywnie, że nie rozpoznacie własnego wizerunku. Nie czekajcie na to - trzeba samemu zdefiniować swoją pozycję, nim ktoś inny to zrobi. W przeciwnym wypadku wasze milczenie zostanie odebrane jako przyznanie się do winy.

Nie wszystkie kryzysy w firmie przynoszą zainteresowanie opinii publicznej, ale nawet gdy media nie są zainteresowane, twoi ludzie na pewno są. Obowiązują te same reguły: otwarta dyskusja, jasne określenie waszego położenia, wyjaśnienie, dlaczego tak się stało i co zamierzasz teraz zrobić.

I podobnie jak w przypadku dużych kryzysów publicznych, nie wolno zapomnieć, że prowadzisz firmę. Nie przestawaj nią zarządzać.

Nastąpią zmiany personalne i proceduralne. Nie ma kryzysów bez przelewu krwi.

Większość kryzysów kończy się oficjalnie jakąś ugodą. Finansową, prawną czy inną. A potem przychodzi czas na sprzątanie, a sprzątanie oznacza zmiany.

Najpierw zmienia się procedury. Czasem to wystarczy. Zwykle jednak nie. A to dlatego, że ludzie, którzy przeżyli kryzys lub mu się tylko przyglądali, zażądają ukarania winnych. To nie będzie ani łatwe, ani przyjemne. Niestety, jest niezbędne, by firma mogła iść naprzód.

Firma przeżyje i wzmocni się dzięki temu, co się wydarzyło.

Gdy będzie już po kryzysie, wszyscy będą chcieli o nim zapomnieć. Nie pozwól na to. Wykorzystaj kryzys do końca - przerabiaj lekcje, które wam dał, przy każdej nadarzającej się okazji. Dzięki temu uodpornicie się.

Gdy kryzys wybucha, czujecie się wszyscy, jakbyście byli uwięzieni w płonącym domu. Pamiętajcie jednak, że płomienie w końcu przygasną, bo nie tracisz głowy i pamiętasz o tym, co trzeba w tej sytuacji zrobić. Stawisz czoło problemowi i podejmiesz odpowiedzialne decyzje, jak go rozwiązać, a przez ten czas będziesz zarządzał firmą tak, jak gdyby jeszcze miało przyjść jutro.

Pewnego dnia zobaczysz, że jutro już przyszło, i gdy spojrzysz dookoła, okaże się, że będziesz zaskoczony: wszystko wygląda lepiej, niż kiedykolwiek.

* Jack Welch wraz z Suzy Welch jest współautorem międzynarodowego bestsellera "Winning znaczy zwyciężać". Ostatnia ich książka to "Winning: Odpowiedzi: 74 najtrudniejsze dziś pytania w biznesie".

Więcej w serwisie "Tajemnice sukcesu według Jacka Welcha"

Źródło: Gazeta Wyborcza