Menedżerowie często pomijają tę część planowania drogi do zwycięstwa, choć ich podwładni powinni te wartości traktować jak rozkazy bojowe.

Wartości to sposób działania w czasie misji, droga do celu, czyli zwycięstwa.

Rozwijanie wartości, które będą wspierać waszą misję, wymaga zaangażowania całej załogi i kadry kierowniczej. Te cztery wskazówki pozwolą wam zaplanować ten proces.

1. Proces tworzenia wartości musi się składać z ciągłych powtórzeń i doskonalenia. Kadra kierownicza może zaproponować pierwszą wersję, lecz dokument taki powinien zostać poddany wielokrotnej obróbce przez ludzi w całej firmie. A kierownicy muszą sprawić, żeby ludzie czuli się w obowiązku wnieść własny wkład. Choć może to oznaczać chaos, szeroki udział w tym procesie zapewni więcej dobrych pomysłów, a przede wszystkim wyższy stopień identyfikacji.

2. Opis musi być konkretny. Gdy zostałem szefem firmy po raz pierwszy, popierałem niejasne wartości, pisząc w raporcie rocznym GE w 1981 roku, że kierownictwo firmy powinno „żyć doskonałością” i „odczuwać współwłasność”. Takie ogólniki dobrze brzmiały, ale nie odnosiły się do żadnych konkretnych zachowań. W 1991 roku zrobiliśmy znaczny postęp, angażując ponad 5 tys. pracowników, aby pomogli nam spisać nasze wartości. W rezultacie pojawiły się nakazy takie jak: „nie toleruj biurokracji”, czy „traktuj zmiany jak wyzwanie”. Mogliśmy jednak popchnąć dyskusję o wartościach i pożądanym zachowaniu dużo dalej. W 2004 roku obserwowałem Jamiego Dimona i Billa Harrisona (wówczas odpowiednio prezesa i CEO JP Morgan Chase; obecnie Dimon jest CEO i prezesem, a Harrison odszedł na emeryturę), jak pracowali nad określeniem wartości i pożądanych działań firmy utworzonej w wyniku fuzji Bank One i JP Morgan Chase. Wyszli od dokumentu pochodzącego z Bank One, który był listą wartości i związanych z nimi zachowań, tak szczegółową, że wcześniej takiej nie widziałem. Weźmy na przykład punkt „traktujemy klientów tak, jak sami chcielibyśmy być traktowani”. To dość jasny postulat, ale Bank One przechodził w tym punkcie do wymienienia 10 czy 12 zachowań, które sprawiały, że wartość ta mogła być wprowadzona w życie, w tym:

nigdy nie pozwól, by konflikty stron na tle potencjalnych korzyści nie pozwoliły zapewnić tego, co się klientowi należy

zaproponuj klientowi dobre rozwiązanie, które dla niego będzie fair. Zbudowanie znakomitej relacji z klientem może potrwać. Nie próbuj maksymalizować krótkoterminowych zysków ze szkodą dla tej trwałej relacji.

3. Aby wartości rzeczywiście coś znaczyły, firma musi nagradzać pracowników, którzy się do nich stosują, i „karać” tych, którzy tego nie robią. Uwierzcie mi, to sprawi, że łatwiej będzie zwyciężać.

W GE za każdym razem, gdy zwalnialiśmy jakiegoś menedżera, który miał dobre wyniki, ale nie stosował naszych wartości - i taki podawaliśmy powód zwolnienia - ludzie reagowali bardzo pozytywnie. Ponieważ byliśmy firmą, która coraz skrupulatniej wprowadzała w życie swoje wartości, ludzie także byli coraz bardziej do nich przekonani. Poprawiły się wyniki badań poziomu zadowolenia pracowników, a także nasze wyniki finansowe.

Aby misja firmy i jej wartości współgrały ze sobą i pozwoliły zwyciężać, muszą się wzajemnie uzupełniać. Choć to wydaje się oczywiste, zadziwiające jest, jak łatwo może stać się inaczej. Najczęściej misja firmy i jej wartości przepadają na skutek kryzysów dnia codziennego. Na przykład, konkurencja obniża ceny, więc my także, podkopując naszą misję polegającą na tym, żeby konkurować świetnym serwisem. Tego rodzaju brak konsekwencji może brzmi niegroźnie, ale gdy to zaniedbamy, może on rzeczywiście niekorzystnie wpłynąć na firmę, a nawet ją zniszczyć. Tym tłumaczę zresztą upadek Enronu.

Enron zaczął jako zakład dystrybucji gazu i energii, koncentrując się na tym, jak przesyłać jedno i drugie z punktu A do punktu B tanio i szybko. I to mu się udawało bardzo dobrze, bo miał doświadczenie w pozyskiwaniu energii i jej dystrybucji. Potem firma zmieniła misję i stała się firmą handlową stawiającą sobie cel szybkiego wzrostu. Ta zmiana misji oznaczała, że Enron najpierw handlował energią, a potem wszystkim po trochu. Być może w danym momencie te zmiany były fascynujące, ale nikt nie zatrzymał się na chwilę, by zastanowić się nad przekazem wartości i tym, jakie zachowania wspierałyby tak wysoko postawiony cel. Traderzy byli najważniejsi, a działy przesyłu i produkcji energii zeszły na dalszy plan.

Niestety, nie było procedur, które stanowiłyby przeciwwagę dla animuszu absolwentów zarządzania, którzy zaczęli pracować w firmie. I właśnie w tym kontekście - braku kontekstu - nastąpił upadek firmy. Tysiące niewinnych ludzi straciło pracę dlatego, że nie było łączności pomiędzy misją i wartościami.

Wasza firma nie osiągnie pełnego potencjału, jeśli jedyną wskazówką jest dla niej lista banałów wywieszona na tablicy ogłoszeń. Gdy pracujecie nad listą wartości, powinny się odbyć długie, burzliwe zebrania, gdy wszyscy woleliby już pójść do domu, i debaty e-mailowe, gdy wszyscy woleliby już wziąć się do zwykłej pracy. W te męczące dni wolelibyście mieć niejasne i banalne wartości. Niestety, nie mogą takie być.

Dajcie sobie czas. Włóżcie w to energię. Stwórzcie prawdziwe wartości.

Źródło: Gazeta Wyborcza