Czekamy na Wasze listy. Napisz: listydogazety@gazeta.pl
Poniższy tekst przedstawia ocenę obecnej sytuacji oraz sugestie jej zmiany. Są one ujęte w dwóch wariantach - "ambitnym" i "realistycznym". Zdaję sobie sprawę z tego, że wariantu ambitnego nie uda się już teraz zrealizować - ale być może refleksja nad propozycjami w nim zawartymi będzie wyznaczała orientację dalszych reform. Oby udało się osiągnąć zmiany proponowane w wariancie "minimalnym".
1. Diagnoza Można zaryzykować tezę, że publiczne uczelnie wyższe to ta dziedzina, która w okresie po 1990 r. uległa relatywnie najmniejszym przemianom. Oto argumentacja na jej rzecz:
1. Zupełnie nie zmieniło się zarządzanie szkołami wyższymi. W dalszym ciągu pełnię władzy - tak w sprawach naukowych, jaki i organizacyjnych oraz finansowych - mają ciała wybieralne, a krzywa Gausa wyraźnie pokazuje, kto ma w nich większość: średniacy.
2. Władza wykonawcza jest sprawowana przez wybieranych przez ową większość rektorów i dziekanów, którzy - będąc w przeważającej większości przypadków niekwestionowanymi autorytetami naukowymi - rzadko tylko są wysoko kwalifikowanymi menedżerami.
3. W publicznych uczelniach wyższych brak jest najmniejszej nawet wewnętrznej konkurencji, tak w dydaktyce, jak i w finansowaniu badań naukowych. Słabi wykładowcy nie są eliminowani, oceny zajęć dokonywane przez studentów nie są podawane do publicznej wiadomości. Placówki o znikomym dorobku badawczym nie są reformowane czy wręcz likwidowane (nawet w uniwersytetach mogą doskonale funkcjonować wydziały mające kategorię 3. czy nawet 4., na pięć kategorii oceny parametrycznej dokonywanej przez MNiSW), a placówki o wysokiej jakości naukowo-badawczej i dydaktycznej nie mają środków na rozwój kadrowy i lokalowy (chyba, że same na to zarobią prowadząc płatne
studia zaoczne czy wieczorowe).
4. Płace kadry naukowej i dydaktycznej zależą od stażu pracy, nie zaś od jakości dorobku naukowego i aktywności badawczej. Profesor mający niekwestionowany dorobek publikacyjny i mający szerokie i ożywione kontakty międzynarodowe zarabia dokładnie tyle samo, co jego kolega publikujący dwa artykuły rocznie w uczelnianym wydawnictwie. Jednoetatowość nie jest premiowana, stąd nagminne poszukiwanie dodatkowych źródeł dochodu w innej szkole wyższej i w ponadobowiązkowych zajęciach dydaktycznych - kosztem aktywności badawczej i (często) jakości dydaktyki. Stosowane stypendia premiujące aktywność naukową są często przyznawane na zasadzie "ten jeszcze nie miał, to mu teraz damy".
5. Kierunki i programy nauczania są mało elastyczne, często przestarzałe, a uruchomienie nowego kierunku to droga przez biurokratyczną mękę. Jest to wynikiem nadmiernej centralizacji zarządzania nauczaniem akademickim i ubezwłasnowolnienia uczelni w powoływaniu nowych kierunków magisterskich - nawet takich, które od lat doskonale funkcjonują za granicą.
6. Przy nadawaniu uprawnień akademickich stosowane są formalistyczne kryteria ilościowe związane z tzw. pierwszoetatowością (przy czym zupełnie absurdalne jest to, że w uczelniach publicznych profesor nie liczy się do limitu po ukończeniu 75 lat - a w uczelniach niepublicznych może limit ten wypełniać w nieskończoność). Wymóg przypisania się do pierwszego etatu ogranicza także możliwości integracji nieakademickich placówek badawczych ze szkołami wyższymi.
7. Nikłe finansowanie uczelni publicznych skłania je do zarabiania pieniędzy przez uruchamianie studiów płatnych: wieczorowych i zaocznych. Jest to nieco "cwaniackie" omijanie prawa, według którego edukacja w Polsce jest bezpłatna. Ponadto, prowadzi to do obniżania jakości studiowania, przeciążenia kadry zajęciami dydaktycznymi i tworzenia schizofrenicznych często sytuacji, gdy studia wieczorowe są prowadzone w ciągu dnia, a studenci "dzienni" i "wieczorowi" słuchają razem tych samych wykładów.
8. Uczelnie są często wyobcowane ze swojego środowiska lokalnego i regionalnego, a praca na jego rzecz - o ile ma miejsce - jest wynikiem osobistych kontaktów poszczególnych pracowników, a nie przybiera form zinstytucjonalizowanej działalności na rzecz miasta czy regionu
9. Szkoły publiczne są więc w znikomym stopniu "uniwersytetami przedsiębiorczymi" - czyli takimi, które dążą do uzyskania silnej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej na rynku dydaktycznym i badawczym, uzyskują korzyści z komercjalizacji swojej działalności badawczej, kontrybuują na rzecz otoczenia uzyskując w zamian wymierne korzyści.
Dzieje się to w sytuacji, w której nie tylko uczelnie zagraniczne są często znacznie bardziej przedsiębiorcze, niż nasze uczelnie publiczne, ale także w obliczu narastającej konkurencji ze strony niepublicznego szkolnictwa wyższego, upośledzonego względem uczelni publicznych zarówno brakiem finansowania ze strony państwa, jak i koniecznością pobierania czesnego za studia (co powoduje, ze większość najlepszych studentów uczy się jednak w szkołach publicznych). Sukces wielu szkół niepublicznych, uzyskany w tych trudnych warunkach w ciągu kilkunastu tylko lat, jest ważnym dowodem na wyższość ich organizacji i metod zarządzania względem szkół publicznych, przynajmniej na kierunkach, które uczelnie niepubliczne prowadzą. Decyzje w szkołach "prywatnych" zapadają szybko, a te z nich, które postawiły na jakość kształcenia i nauczania, nie satysfakcjonując się jedynie wpływami z czesnego, już zagrażają pozycji wielu wydziałów renomowanych nawet uczelni państwowych. Owszem - porównywalność obydwu sektorów jest niepełna, bowiem szkoły niepubliczne nie wkraczają na niedochodowe
kierunki studiów - ale w zakresie, w jakim są one porównywalne ze szkołami publicznymi wiele z nich wykazuje znacznie większą sprawność zarządzania, efektywność i dynamikę rozwoju, niż szkoły publiczne.
2. Ambitny wariant zmian Oto kilka sugestii, które - zdaję sobie z tego sprawę - mają obecnie małe szanse realizacji. Warto je jednak sformułować choćby po to, by wiedzieć, dlaczego jest gorzej, niż mogłoby być:
1. Autonomia, którą tak bardzo szczycą się uczelnie wyższe, powinna zostać radykalnie ograniczona. Ten, kto płaci, powinien jednak mieć coś do powiedzenia. Publiczną uczelnią wyższą powinna zarządzać kilkuosobowa rada powiernicza, w której skład powinni wchodzić przedstawiciele ministerstwa (płatnika!), miasta i regionu, a także, oczywiście, przedstawiciele profesury i studentów.
2. Rada powinna wybierać kanclerza - wysokiej klasy doskonale opłacanego menedżera, zarządzającego przedsiębiorstwem, jakim jest szkoła wyższa o wielomilionowym (a czasem miliardowym) budżecie. Finansami uczelni powinien zarządzać doskonały finansista, który prowadziłby aktywną polityką finansową - zwykły księgowy jedynie pilnujący przepisów dalece nie wystarcza.
3. Uprawnienia senatu i jego przewodniczącego - rektora - powinny zostać ograniczone do spraw naukowych (stopnie i tytuł naukowy, awanse zawodowe itp.).
4. Powinny być stosowane jasne zasady wynagradzania i premiowania, w których aktywność naukowo-badawcza i jakość dydaktyki powinny być najważniejszymi kryteriami awansu finansowego. Siatka płac powinna zachęcać do jednoetatowości (oczywiście tych, których chcą gdziekolwiek pracować poza własną uczelnią!). Być może warto wprowadzić zasadę, że corocznie zwalnia się z uczelni 5 procent pracowników naukowo-dydaktycznych o najmniejszym dorobku publikacyjnym za okres ostatnich kilku lat?
