Toyota i General Motors, do niedawna dwaj najwięksi producenci samochodów na świecie, zawzięcie ze sobą przez lata konkurując, byli jednocześnie partnerami w przedsięwzięciu pod nazwą NUMMI. NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.) to joint venture utworzone w 1984 roku w mieście Fremont, w Kalifornii, nad Zatoką San Francisco. Tu zbudowano ponad 6 milionów samochodów. Podręczniki szkół biznesu często posługują się NUMMI jako przykładem klasycznej JV.
Kilka tygodni temu żywot tego JV dobiegł końca. Bankrut General Motors wycofał się. Japończycy będą tu jeszcze do października produkować Corollę, a co potem - nie wiadomo. Skłaniają się ku temu, aby zwinąć manatki, choć rozważają, jaki byłby tego skutek dla ich wizerunku na rynku amerykańskim. NUMMI to jedyna dziś w Stanach fabryka samochodów na zachód od Missisipi. To także jedyna fabryka Toyoty, w której działają związki zawodowe. I to one właśnie są ważnym współautorem ostatecznej klapy mariażu Toyoty z General Motors.
Pierwsze Toyoty pojawiły się w Ameryce przeszło pół wieku temu, dokładnie latem 1957 roku. Było to totalne fiasko - przy prędkości 100 km na godzinę, a do takiej Amerykanie przywykli na co dzień, samochód wibrował. Japończycy wycofali się z rynku, aby powrócić z solidnymi
autami i filozofią całkiem odmienną od tej, jaką praktykowały wielkie amerykańskie koncerny samochodowe: "pojazd na każdą okazję i na każdą kieszeń". Postawili na
samochody niedrogie, trwałe i niezawodne, o niskim zużyciu paliwa, i z góry założyli stosunkowo ograniczoną gamę produktów. Historia im sprzyjała. Gdy w 1973 roku, po kolejnym konflikcie na Bliskim Wschodzie, OPEC podniósł mocno ceny ropy, amerykański konsument postanowił dać im raz jeszcze szansę, i okazało się, że Japończyk potrafi.
W odpowiedzi na sukcesy Toyoty i Hondy amerykańskie giganty samochodowe, związki zawodowe i politycy zgodnym chórem zażądali, że jeśli Japończycy chcą sprzedawać samochody w Ameryce, to powinni je w Ameryce budować. Japończycy bez szemrania podporządkowali się temu wezwaniu - w 1982 roku Honda zbudowała fabrykę w Ohio. W 1984 roku na miejscu fabryki, którą GM postawił w 1963, a zamknął w 1982 roku, Toyota wspólnie z General Motors stworzyła NUMMI.
Idea była taka, że obaj partnerzy będą się od siebie uczyć. I tak się stało, z korzyścią dla obu stron. GM podpatrywał i próbował przenosić do innych zakładów, czasem z powodzeniem, japońskie sposoby organizacji produkcji i kontroli jakości. Dla Toyoty NUMMI stało się świetnym laboratorium poznawania Ameryki, a także uczenia się od GM organizacji sieci produkcji części i podzespołów. Ale nie był to raj. Od początku piętą achillesową fabryki był koktajl wysokich kosztów GM i kulturowej awersji Toyoty do zwalniania ludzi. Japończycy byli dodatkowo ostrożni, aby nie popsuć sobie w Stanach opinii szczodrego pracodawcy, który nie potrzebuje bata związków zawodowych, aby zapewnić ludziom godziwe wynagrodzenie i bezpieczeństwo pracy. Dzisiaj, po ćwierćwieczu mariażu, przyznają po cichu za plecami, że nauczyli się także, jak współpracować ze związkami, a raczej tego, że związków należy unikać.
Ale w przypadku NUMMI związków nie uniknęli. Toyota odziedziczyła kontrakt, jaki wcześniej General Motors podpisał z United Auto Workers, potężnym związkiem zawodowym pracowników przemysłu samochodowego, który za swych najlepszych czasów był liczniejszy niż armia USA. Kontrakt przewidywał, że na liście płac znajdzie się 30 etatowych funkcjonariuszy UAW. Każdy z nich kosztował Toyotę ponad 100 tysięcy rocznie i żaden nigdy nie przykręcił śrubki. To, że na "dzień dobry" fabryka była obciążona ich wynagrodzeniem, łatwiej było zaskoczonym Japończykom przełknąć niż to, że aparat UAW wtrącał się nieustannie do zarządzania organizacją produkcji.
NUMMI stało się fabryką o bardzo wysokich kosztach. Płaci średnio na rękę 28 dolarów na godzinę, podczas gdy płace w innych fabrykach Toyoty w Północnej Ameryce wahają się w przedziale od 15 do 20 dolarów. Plusem natomiast był bardzo popularny w Stanach asortyment produkcji. Perłą w koronie stała się
Toyota Corolla - najpopularniejszy samochód w historii. W ubiegłym roku na rynku USA Corolla wyprzedziła Hondę Civic jako najpopularniejszy samochód Ameryki. Tu także Toyota produkuje półciężarówkę Tacoma, zaś do niedawna GM produkował Pontiaca Vibe. W sumie NUMMI sprzedawało 60 proc. swych części Toyocie, a 40 proc. GM.
Związki rządzą Ogromny atut, jakim dysponują firmy japońskie i europejskie w rywalizacji z Detroit (z wyjątkiem właśnie Toyoty w NUMMI), to fakt, że nie są one obciążone gigantycznymi zobowiązaniami emerytalnymi i kosztami świadczeń zdrowotnych, jakie w przeszłości, w dodatku do wysokich płac przekraczających średnio 50 tysięcy dolarów rocznie, wynegocjował niegdyś potężny UAW.
Negocjacje i renegocjacje kontraktów zbiorowych ciągnęły się miesiącami. UAW w latach prosperity negocjował z pozycji siły i narzucał koncernom warunki, zaś swym członkom zapewniał przywileje, o jakich inne branże przemysłu mogły tylko marzyć. Rosły koszty, które do pewnego czasu ponosił nabywca, a które w którymś momencie zaczęły akumulować się w bilansach firm. Pod sztandarami obrony interesu robotników rosła liczba zawodowych związkowców, aparatczyków o sowitych apanażach i coraz mniejszym zrozumieniu globalizującego się rynku.
Przeszło dwadzieścia lat temu, gdy obca konkurencja zaczęła wymuszać racjonalizację metod wytwarzania, co powodowało zwolnienia pracowników, UAW przeforsował ideę tak zwanych "jobs bank", czyli banku pracy. Zgodnie z nią pracownika nie można było zwolnić z powodu wprowadzenia nowych technologii, przeniesienia produkcji na tańsze rynki ani w rezultacie innych działań efektywnościowych. Gdy do takiej decyzji jednak dochodziło, to zwolnionemu przez pierwsze 48 tygodni przysługiwało 100 proc. zarobków, a potem 95 proc. zarobków, aż do emerytury. Nie liczył mu się już wprawdzie staż pracy, ale nadal korzystał ze świadczeń zdrowotnych. Firma nie mogła mu zaproponować pracy w zakładzie odległym o więcej niż 50 mil od tego, w którym był już niepotrzebny. W 2005 roku szacowano, że około 12 tysięcy byłych pracowników GM znajdowało się w "banku pracy". Poza gigantycznym ciężarem finansowym takie zapisy stały się antybodźcem dla racjonalizacji procesu produkcyjnego. Program łagodził wprawdzie obawy związku o to, że automatyzacja zagrozi pracownikom, ale stopniowo dusił firmę.
W 2007 roku GM wydał 4,8 miliardów dolarów na opiekę zdrowotną 1,1 miliona swych pracowników, emerytów i ich rodzin. Same tylko koszty emerytalne dla GM, Forda i Chryslera były o 13 dolarów na godzinę wyższe niż w przypadku zagranicznych firm działających w Ameryce. Ale jeszcze w 2007 roku, w czasie negocjacji kolejnego kontraktu zbiorowego, prezydent UAW powiedział, że może rozmawiać o wszystkim z wyjątkiem zwiększenia udziału pracowników w finansowaniu opieki zdrowotnej oraz "banku pracy". Dopiero w grudniu 2008, gdy GM i Chrysler stanęły na krawędzi bankructwa i prezesi koncernów udali się do Kongresu po ratunek, szef UAW w geście koncyliacji i wsparcia ogłosił, że związek rezygnuje z idei "banku pracy". Było już jednak za późno.
Winnych jest więcej Nie znaczy to, że to związki zawodowe odpowiadają za upadek amerykańskiego przemysłu samochodowego. To nie one przespały zmiany na świecie. Nie one są winne kiepskim modelom. Nie one odpowiadają za nietrafione oceny preferencji odbiorcy, za ślamazarną adaptację do zmian w technologii. Ale związkom zabrakło wyobraźni, i dołożyły rękę do upadku całego przemysłu.
General Motors, od 1931 do 2007 roku największy światowy producent samochodów, już czterdzieści lat temu napotkał trudności. Nie adaptował się tak szybko jak konkurenci do zmian na rynku, nie potrafił ułożyć się z UAW. Lecz sukcesy Japończyków na amerykańskim rynku samochodowym to nie tylko wynik różnicy w kosztach produkcji. To w dużym stopniu rezultat innowacji i świetnego zrozumienia potrzeb rynku. General Motors eksperymentował z samochodami elektrycznymi ponad 20 lat temu, ale to Toyota pierwsza wypuściła hybryda. Rick Wagoner kierował firmą, która w minionych czterech latach straciła ponad 72 mld dol., a na palcach jednej ręki można policzyć zwolnienia na kierowniczych stanowiskach. We wrześniu 2006 GM z fanfarami ogłosił początek nowego samochodu hybrydowego, który miał "przeskoczyć" Japończyków, ale już cztery miesiące później nastąpił dramatyczny zwrot w strategii i Wagoner zapalił się do samochodu elektrycznego. Lecz to Nissan jako pierwszy wprowadza do masowej produkcji samochód elektryczny.
Kiedy jesienią 2008 szefowie gigantów z Detroit po raz pierwszy pojawili się przed Kongresem z wyciągniętą po wsparcie ręką, przylecieli do Waszyngtonu korporacyjnymi samolotami. Następnym razem przyjechali już samochodami. Hybrydami.
Co dalej z NUMMI Los NUMMI nie jest jeszcze przesądzony. Od pewnego czasu fabryka nie wykorzystuje swych mocy produkcyjnych i oczywiście bankructwo GM i eliminacja Pontiaca tylko tę sytuację pogarszają. Decyzja GM daje Toyocie szanse na zamknięcie fabryki, dziś jednej z najstarszych w Ameryce, ze względnie umiarkowanym uszczerbkiem na reputacji. Toyota powiada, że to przecież nie ich fabryka, ale joint venture. Zważywszy na poważne kłopoty na rynku pracy w i tak ciężko przez kryzys doświadczonej Kalifornii (stopa bezrobocia w stanie - 11,5 proc. jest znacznie wyższa niż 9,5 proc. dla całego kraju), gubernator Arnold Schwarzenegger i senator Diane Feinstein, kiedyś burmistrz pobliskiego San Francisco, zabiegają o wsparcie Waszyngtonu w rozmowach z
Toyotą.
Japończycy mają twardy orzech do zgryzienia. Wprawdzie, jak wspomniałem, NUMMI należy do najdroższych fabryk, ale przeniesienie produkcji Corolli i Tacomy do innych zakładów w Stanach albo do fabryki w Tijuanie, w Meksyku, może kosztować od 500 milionów do miliarda. Pokusą największą, nie wyartykułowaną, ale powszechnie rozumianą, jest pozbycie się garbu związków zawodowych. Toyota może wreszcie zabiegać o koncesje zarówno ze strony UAW, jak i rządu Kalifornii.
Na wycieczkę do Tychów General Motors i Chrysler zbankrutowały, a Ford, choć walczy dzielnie, też traci pieniądze. W lutym zawarł porozumienie z UAW, które obniży całkowite koszty pracy z 76 do 55 dolarów na godzinę. Obiecuje, że do przyszłego roku będzie pod względem kosztów konkurencyjny z Toyotą.
Liczba członków United Auto Workers spadła z 1,5 miliona trzydzieści lat temu o ponad dwie trzecie.
Toyota odebrała General Motors pozycję największego producenta samochodów na świecie. W zeszłym roku sprzedała 8,97 miliona samochodów, podczas gdy GM - 8,36 miliona. Dla obu był to zły rok, dla Toyoty pierwszy spadek sprzedaży od 10 lat. W roku fiskalnym, który zakończył się w marcu 2009, Toyota zanotowała 4,8 miliarda dolarów strat. To był najgorszy rok w historii firmy. Dziś Toyota ma 13,6 proc. udziału w rynku samochodowym USA. To nieco mniej niż rok temu, ale Chrysler ma niespełna 2 proc. Gdy ćwierć wieku temu Fiat zniknął z rynku amerykańskiego ze względu na niską jakość, FIAT tłumaczono jako "Fix It Again Tony" - czyli "napraw to raz jeszcze, Antoś". Dziś pojawił się jako zbawca Chryslera i być może europejskich operacji General Motors. Od chwili, gdy Fiat faktycznie przejął kontrolę nad
Chryslerem, inżynierowie z Detroit odbywają comiesięczne pielgrzymki do fabryki w Tychach. Widzą tam to, czego mogą jedynie pozazdrościć: fabrykę samochodów, która zatrudnia ludzi i generuje zyski - napisał 15 lipca "New York Times" w artykule pod tytułem "Aby skurczyć amerykański samochód, Chrysler idzie do Polski.
